QUINTA TAPPA DEL NOSTRO VIAGGIO NEL MONDO DELLA SERVITIZZAZIONE. NEL PRIMO ARTICOLO ABBIAMO INTEVISTATO FLAVIO TONELLI E MARCO TAISCH. NEL SECONDO ABBIAMO PARLATO CON ALCUNI DEI PROTAGONISTI DEL SETTORE. NEL TERZO ABBIAMO APPROFONDITO IL RUOLO DELL’IA NELLA SERVITIZZAZIONE. NEL QUARTO ABBIAMO PARLATO DELLA STRATEGIA DI BONFIGLIOLI.
Il futuro della servitizzazione è ibrido. Ai modelli “pay per performance” e “pay per bag”, adottati da Lavazza e altre multinazionali del caffè, che prevedono un canone mensile in funzione di uptime e volume di produzione, Goglio Group affianca oggi modelli più flessibili, scalabili in funzione della dimensione d’azienda e del contesto produttivo. «Ci siamo accorti che quanto finora proposto risolve esigenze di aziende con alti volumi di produzione continuativi. Non sono adatti al piccolo torrefattore e a coloro che hanno a che fare con una produzione variabile, soggetta a picchi stagionali, che lavorano per commessa. Il riscontro è positivo e siamo già in trattativa con 5 aziende», afferma Matteo Germani, servitization & software design manager di Goglio.
I nuovi servizi prevedono il monitoraggio della produzione e consulenze periodiche con frequenza trimestrale nelle quali analizzare i dati, decidere le aree di miglioramento e pianificare interventi in base al funzionamento della linea, valutando di volta in volta le azioni più opportune per ottimizzare le prestazioni. «L’obiettivo è sostanzialmente lo stesso dei modelli precedenti, ridurre i fermi macchina e garantire l’efficienza, cambia solo la modalità di servizio, più coerente al profilo di produzione», sottolinea Germani. Con nuovi modelli più flessibili ritenete che la servitizzazione possa allargare la platea di utenti finali e diventare uno standard industriale? «Il cambiamento non sarà velocissimo ma prevediamo che nel medio-lungo periodo, grazie all’introduzione di un’offerta ibrida, il modello a servizio possa essere adottato dalla maggior parte dei nostri clienti», risponde Germani.
Storica impresa familiare (il ceo e presidente è Franco Goglio) fondata 174 anni fa a Rho, in provincia di Milano, Goglio vanta un valore di produzione di circa 500 milioni di euro e rappresenta una punta di diamante in un settore strategico, il packaging, che in Italia vale otto miliardi. Leader mondiale nel settore del caffè (tra i clienti Lavazza, Nestlé, Vergnano, Pellini e multinazionali come Starbucks) oltre a realizzare materiali per l’imballaggio, in particolare laminati flessibili multistrato che proteggono il contenuto dei prodotti alimentari, produce macchine per il confezionamento del caffè e altri prodotti, attività da cui deriva circa il 10% del fatturato di gruppo. Un vero pioniere della servitizzazione. Il primo progetto è nato nel 2014, quando Lavazza ha affidato a Goglio l’efficienza delle linee che stava per comprare. «Non si trattava più di dimostrare la capacità della linea nel giorno del collaudo ma di continuare a dare la stessa garanzia di efficienza per 365 giorni all’anno per 10 anni», dice Germani.
Con la creazione della piattaforma Goglio Mind, sviluppata in collaborazione con 40FActory, il servizio è stato poi esteso ad altri clienti arrivando a gestire oltre 200 macchine in Italia e nel mondo. Risultato? A oggi il digital service rappresenta circa il 25% del giro d’affari di Goglio legato alla manutenzione e al postvendita dello stabilimento legato alla produzione meccanica. «Una macchina connessa alla piattaforma registra prestazioni superiori del 20% rispetto a una stand alone riuscendo a garantire fino al 98% di uptime», afferma Germani. Come dimostra l’esperienza di Goglio, i benefici della servitizzazione sono un vantaggio sia per gli utilizzatori che per i costruttori di macchine: l’oem inizia a conoscere le macchine anche dopo averle consegnate e i dati acquisiti consentono di migliorare la progettazione orientando la manutenzione verso una maggiore efficienza possibile. Prodotto più servizio, ma riuscirete ad arrivare a un product as a service, a vendere la macchina come servizio? «Acquistare una macchina in modalità as a service non è tra le priorità delle aziende. Per il momento sono interessate a stipulare contratti che garantiscano una certezza dei costi manutentivi per una produzione ad alta efficienza nel corso del ciclo di vita della macchina. E poi le detrazioni fiscali incentivano l’acquisto del bene e non l’as a service. Ci si può arrivare? La risposta è sì ma il non è ancora pronto».
Pay per performance, pay per bag, modelli ibridi, magazzini di ricambio on premise, presso i plant degli utenti, e piattaforme digitali con soluzioni di servitizzazione basate su machine learning e intelligenza artificiale generativa sviluppate in collaborazione con Siemens e Deda Group Business Solutions. In questa puntata prosegue l’inchiesta sulla servitizzazione (qui, qui e qui le precedenti puntate). Ecco come il Goglio Group ha trasformato la tradizionale manutenzione in un servizio digitale che genera ricavi ricorrenti per tutto il ciclo di vita delle linee di confezionamento per il caffè.
Linee di confezionamento con a bordo contatore di produttività. I modelli pay per perfomance e pay per bag in utilizzo presso Lavazza e altre multinazionali del caffé
Il modo con cui Goglio implementa la servitizzazione segue la stessa logica con cui un provider di servizi calcola il consumo di energia o di una qualsiasi altra utenza, gas o acqua: a fine mese per ogni linea di produzione viene emessa una fattura con importo corrispondente al contratto stipulato. Come dire, le singole linee installate presso Lavazza diventano un Pod, il Point of delivery o punto di prelievo da cui acquisire i dati per la fatturazione. Il contratto prevede una quota fissa annuale più una quota mensile che può essere variabile in funzione di scostamenti verso l’alto o verso il basso. I primi due modelli a canone mensile che Goglio ha iniziato a offrire a partire dal 2014 sono basati sull’efficienza della performance di linea (il pay per performance adottato da Lavazza) o sulle tonnellate o numero di imbustamenti prodotti (il pay per bag). «Sono contratti che prevedono una forma di bonus malus: se centriamo gli obiettivi definiti a contratto il cliente paga il 100% della fee mensile, se siamo sotto il compenso è più basso e se siamo sopra c’è un bonus», spiega Germani. Insomma, il costo è una variabile funzione dell’efficienza e della produzione e premia il fornitore nel momento in cui riesce a soddisfare le richieste del cliente. Come sintetizza Germani, «La fatturazione del service viene fatta per ciascuna linea in base al livello di efficienza riscontrato nel mese, il cui rilevamento è funzione dei dati acquisiti dalla piattaforma Iot. Nel caso di Lavazza, la quota variabile è calcolata in base alla disponibilità della linea, al numero di minuti in cui è stata attiva mentre in altre il calcolo viene fatto in funzione delle tonnellate di caffè confezionato per mese».
Un servizio digitale in grado di migliorare la produttività e qualità della produzione sempre più basato sull’intelligenza artificiale. E a breve entra in scena l’IA generativa
Per Goglio, il segreto per avere successo con la servitizzazione dipende dalla capacità di analizzare i dati macchina, capire quali sono le criticità per intervenire in modo più mirato nella risoluzione dei problemi che si possono riscontrare nel ciclo di vita del prodotto. Insomma, se la diagnosi è esatta, si può decidere con precisione quale intervento effettuare. In questo senso è determinante lo sviluppo di soluzioni di intelligenza artificiale, la vera tecnologia abilitante la manutenzione predittiva. «Il nostro partner, in questo contesto, è Siemens. Accumulando dati ed esperienza arriveremo a sostituire il pezzo qualche ora prima che si rompa. Le macchine connesse danno la possibilità di fare condition monitoring ovvero di intervenire solo dove e quando è necessario, sostituendo unicamente il componente che è arrivato alla fine della sua vita utile. La manutenzione diventa più precisa e selettiva con una riduzione dei costi di gestione, rispetto al modello tradizionale, del 10-20%». Al machine learning più tradizionale Goglio affiancherà anche l’intelligenza generativa. «La sfrutteremo inizialmente nel customer service per rispondere alle richieste di assistenza o dei problemi segnalati dai clienti», dice Germani.
Servitizzazione, la complessità sta nel definire il corretto pricing del canone. Se si sbaglia i profitti sono a rischio. Serve una capacità previsionale
«La servitizzazione è un modello remunerativo se si riesce a determinare il pricing corretto, afferma Germani. Intraprendere un percorso di questo tipo implica affrontare una complessità che prima non esisteva. Erogare servizi di manutenzione tradizionali e poi fatturare a consuntivo ricambi e ore lavoro è facile. Altra cosa è calcolare il pricing su base previsionale per contratti che possono avere una durata decennale. Il rischio è vincolarsi per anni e accorgersi di avere fatti delle valutazioni sbagliate. Per essere competitivi occorre dominare molto bene la competenza sulle macchine e sull’analisi dei dati. Ripeto, il servizio è profittevole nel momento in cui si è in grado di fare delle previsioni molto attendibili».
Oltre la manutenzione tradizionale. Per i clienti finali il valore maggiore della servitizzazione è avere certezza dei costi da sostenere in postvendita
Servitizzazione. Per l’utente finale significa avere costi certi di utpime e performance entro parametri definiti, sapere esattamente quanto costerà nell’anno una disponibilità macchina al 90% o superiore. Insomma, il modello di servitization consente di conoscere in maniera certa il costo di gestione della linea in funzione dei parametri definiti a contratto, correlandolo ai volumi effettivamente prodotti, superando così il concetto di manutenzione preventiva. «Con questi servizi si evita tutta la parte emergenziale, dice Germani. I tempi della manutenzione tradizionale non garantiscono interventi risolutivi in tempi brevi, per indisponibilità immediata di tecnici o per problemi di logistica e approvvigionamento dei pezzi di ricambio. I servizi digitali sono invece sviluppati secondo una filosofia preventiva-predittiva: si pianifica tutto in anticipo, eseguendo gli interventi di manutenzione nei periodi più opportuni, azzerando i costi di downtime. Per avere immediatezza dei ricambi, Goglio ha inoltre previsto lo stock a magazzino del cliente. «In questo modo si riducono i tempi di delivery che comporta la spedizione del pezzo dal centro di distribuzione al plant del cliente. Un aspetto tanto più importante se il cliente risiede in un paese estero. La logistica riveste un ruolo importante, per nulla subalterno. È fondamentale per soddisfare i contratti che derivano da una manutenzione as a service», afferma Germani.
Competenze digitali core business, la servitizzazione fonte di conoscenza per una marginalità aumentata
Per Goglio il digitale diventa una competenza core business. «Il dominio di conoscenza è al nostro interno. Il know-how specifico per la servitizzazione, di come deve essere processato il dato, di come deve essere trasmesso e aggregato ce l’abbiamo noi, racconta Germani. La piattaforma digitale è stata sviluppata secondo nostre indicazioni e abbiamo poi trovato il fornitore che l’ha implementata. Quali competenze esisteranno all’interno o all’esterno dipende da come evolverà il mercato». In questa fase di grande cambiamento considera che per i machine builder esista il rischio di venire disintermediati da società sofware che, attraverso loro piattaforme digitali, saranno in grado di erogare tutta una serie di servizi a valore direttamente ai clienti finali? Come interagiscono le componenti di più fornitori, come funziona la macchina, come funziona la linea, come la utilizzano gli operatori e il contesto produttivo in cui si lavora… Tutto questo è nostra conoscenza, il nostro valore e punto di forza, che viene oggi continuamente alimentato dai servizi digitali. Per quanto il mercato possa cambiare, credo sia difficile che questa conoscenza possa essere trasferita ad altri, quanto meno in termo relativamente brevi».
