La digital servitization, la rivoluzione del modello di business dell’industria manifatturiera, richiede una rivoluzione culturale e nuove competenze strutturate (ne abbiamo parlato qui). Ma comporta anche nuove complessità e nuovi rischi che vanno gestiti dall’azienda di produzione in un piano di risk management che contempli parametri finora inesistenti. Complessità legate al fatto che il bene-macchina non viene più venduto, ma resta a bilancio e va contabilizzato dal momento della prototipazione alla rottamazione. Rischi legati al contratto di servizio (in termini di canoni non pagati, per esempio), che nel frattempo è diventata la fonte primaria di reddito per l’azienda.
Il tema è di enorme portata in un Paese come l’Italia, dove la manifattura traina l’economia e il settore dei macchinari di tutti i tipi (macchine utensili; macchine per il packaging; per la stampa; per il tessile; per il taglio della lamiera, del legno, della plastica e chi più ne sa più ne canti) è uno dei pilastri dell’industria. Il valore stimato del machinery è superiore ai 50 miliardi, senza contare i vari fornitori della filiera. Il valore strategico è molto di più. Certo, non è solo una questione di macchinari, perché la servitization riguarda molti ambiti industriali. Ma l’esempio relativo a questo settore aiuta molto a capire.
L’elemento principale di novità – con impatti rilevanti in termini di organizzazione e bilancio aziendale – sono appunto i contratti di servizio che vanno inquadrati in un’analisi innovativa. Che da un lato ne consente la gestione e dall’altro consente anche di trasformarli – attraverso la cartolarizzazione – in fonti di liquidità fresca per le aziende produttrici. Ne abbiamo parlato con Dante Laudisa e Ferruccio Maccarini, autori del brevetto di Paradigmix, un sistema di scoring dei contratti di servizio, basato su Ia e blockchain. Laudisa è partner e consigliere di amministrazione del gruppo di consulenza aziendale Strategia&Controllo, con sede a Pordenone, presso il Polo Tecnologico Alto Adriatico.
La società guidata da Alessandra Gruppi fornisce alle manifatture pronte a fare il grande salto verso il nuovo modello di business della digital servitization, tutti gli strumenti abilitanti, compreso quello di risk management. Paradigmix, già compreso nel catalogo servizi di Strategia&Controllo, è uno strumento – brevettato – che consente di gestire i rischi e le performance di un contratto di servizio.
In sostanza, la gestione di asset in regime di Digital Servitization, e l’integrità, la performance, la competitività e la sostenibilità ambientale dei contratti di servizio, con l’obiettivo di rendere possibile e concreta la monetizzazione delle informazioni tramite operazioni durature di autofinanziamento.
Ogni Contratto di Servizio viene concettualmente assimilato alla gestione di una microazienda, alla quale vengono assegnati, da parte dell’imprenditore, degli obiettivi economici/finanziari: tramite appositi tools, orientati alla prudenziale gestione dei rischi, l’imprenditore viene accompagnato verso una determinazione ragionata dei valori attesi di margine sul costo del venduto, di cash flow atteso, di valore residuo del macchinario a fine contratto e del pool di servizi connessi.
Un nuovo risk management che deriva dalla servitizzazione
Vedremo più avanti come funziona il modello. Intanto, è necessario spiegare la metamorfosi – anche in termini di gestione del rischio – che un’azienda deve fare quando opta per la digital servitization. «Che è una via sempre più obbligata, ma comporta delle complessità e dei rischi – dice Laudisa a Industria Italiana – che vanno inquadrati e gestiti. Nel passaggio da un approccio product oriented a uno service oriented, il fattore abilitante è la connettività dei macchinari in rete. Se guardiamo agli aspetti finanziari, si verifica con la digital servitization uno spostamento degli investimenti di capitali da capex a opex (da acquisto a uso), che ci ha portato a strutturare un modello di risk management del tutto nuovo. Nel momento in cui il produttore dà in uso il macchinario, fornendo servizi accessori (quali manutenzione ordinaria, correttiva, predittiva, polizze di assicurazione rischi), si configura un contratto di servizio e non di vendita: un contratto di servizio che implica la condivisione preventiva di un accordo sull’operatività, sulla programmazione dei fermi macchina e così via. La gestione dei rischi derivanti da questo tipo di contratti deve essere resa operativa ed efficace, mediante la definizione di indicatori e parametri chiave, elementi non presenti in un consueto contratto di vendita».
Le macchine, noleggiate per tutta la loro vita, restano in bilancio al produttore e la loro performance economica sarà correlata a governo, integrazione e interpretazione delle informazioni generate lungo tutta la vita utile del macchinario (dalla prototipazione alla rottamazione).
Un contratto di servizio fa nascere nuovi rischi, che sono in buona parte assimilabili a quelli connaturati all’attività di un intermediario finanziario: «Il produttore del macchinario deve comportarsi alla stregua di un intermediario finanziario, prevedendo, ad esempio, una gestione attiva del rischio di liquidità (se il cliente non paga i canoni, deve intervenire un efficace servizio di recupero crediti) – dice Maccarini – Abbiamo traslato questo concetto nel mondo industriale che non ha questo tipo di logiche. Il sistema di scoring è basato sulla ponderazione, tempo per tempo, dei rischi afferenti ad un contratto con ricavi differiti nel tempo: vengono gestiti e monitorati quattro ambiti di rischio (credito, operativo, di mercato e reputazionale)».
Un dominio di rischio cruciale è quello relativo al rischio operativo, che comporta la verifica che la macchina funzioni secondo i parametri e gli indicatori condivisi con l’utilizzatore finale. «Definiamo informazioni di natura strategica, andiamo a verificare aspetti che impattano sull’operatività e sulla finanza e monitoriamo la parte reputazionale. Perché, per esempio, se un manutentore ha difficoltà a operare significa che la macchina ha qualche difetto di progettazione/costruzione. Questo può avere un impatto sulla reputazione del costruttore e così via», dice Laudisa.
A cosa serve assegnare lo scoring ai contratti di servizio: lo smobilizzo competitivo dei crediti commerciali
Una volta calcolato lo scoring sui quattro ambiti di rischio, con metodologia certificata, le informazioni vengono pubblicate su una blockchain. Il che porta all’ultimo pezzo del puzzle: la possibilità di smobilizzo competitivo dei crediti, che prende forma negli strumenti più opportuni (Cessione dei crediti, Minibond e Asset-Backed Securities), tutti con il supporto del flusso di cassa: ciò permette al produttore di accedere a nuove fonti di autofinanziamento.
«Calcolando tempo per tempo lo scoring e depositando i risultati sulla Blockchain, si crea una sequenza di informazioni andamentali, che diviene l’indelebile “track record” del contratto di servizio e consente, unitamente alla digitalizzazione dei documenti contrattuali, di notarizzare elettronicamente il credito (“tokenizzazione”), rendendolo certo nell’origine ed esistenza, agevolandone in tal modo la sua trasferibiilità telematica a terzi», spiega Maccarini.
Le aziende produttrici di macchinari che adotteranno il modello della Digital Servitization governato da sistemi di Risk & Performance Management come Paradigmix, all’atto della valutazione dei crediti futuri, disporranno inoltre di una metodologia oggettiva e certificata per effettuare le relative azioni e rappresentarle correttamente anche nei confronti del sistema bancario.
La blockchain entra nel risk management
«Nell’allestimento di un’operazione di autofinanziamento supportata da crediti rivenienti da contratti di servizio, la fase più delicata è rappresentata dalla verifica di esistenza e vigenza dei contratti che generano i crediti futuri. Eseguita questa fase è possibile procedere alla valutazione della bontà del portafoglio crediti,sulla base della quale verrà strutturata l’operazione di emissione titoli aventi a garanzia i crediti. Nel divenire contrattuale dell’operazione di autofinanziamento, è estremamente importante la rendicontazione della performance dei crediti ceduti – dice Maccarini – Questa va verificata con la maggior frequenza possibile: mediante Paradigmix viene data rendicontazione con cadenza mensile e rappresenta un’innovazione rispetto alla consueta verifica trimestrale associata, ad esempio, alle operazioni di cartolarizzazione.
Il deposito mensile delle risultanze di calcolo dello scoring sulla blockchain consente agli investitori di verificare con velocità e con certezza la storia contrattuale e quella delle performance. I dati sono immodificabili e chiunque voglia fare una valutazione, sia esso un auditor, un investitore o un’agenzia di rating, ha dati certificati a disposizione: esiste disclosure piena sull’effetto propagato dalle variabili contrattuali, affinché sia possibile valutare analiticamente l’operazione».
In tal modo anche le Pmi si possono dotare «di uno strumento di autofinanziamento, finora sconosciuto e generato a valere sull’attività di servitizzazione dei macchinari concessi in uso», dice Maccarini – ma è necessario strutturare un metodo, un processo ma anche uno strumento di sintesi e assistenza all’autofinanziamento di un’azienda. «Siamo coscienti che non è una passeggiata – quello che proponiamo con Paradigmix è garantire una progressiva adozione e non un cambio radicale. L’azienda che intenda integrare il modello di business della servitizzazione nella propria attività, dev’essere cosciente che il processo richiede almeno dai tre ai cinque anni. Quindi strutturiamo un piano di lungo termine, che prevede assessment, valutazione di gap e creazione di un piano di realizzazione, nel quale il monitoraggio effettuato tramite scoring risulta elemento cardine. A presidio della strategia insita in Paradigmix, abbiamo previsto un nuovo ruolo aziendale, il Servitization Manager, che affianca il produttore nel governo ed esecuzione della strategia di servitizzazione»
Una nuova logica
Il macchinario posseduto dal produttore deve virtualmente essere concesso in servitizzazione sino alla fine della sua vita fisica: da qui discende una strategia commerciale che preveda una pluralità di accordi di servizio nel tempo, oppure il prolungamento dei contratti stessi, ma la sua attuazione parte dal presupposto che il macchinario sia tenuto in condizioni di funzionamento e manutenzione tali da garantire l’efficienza nel tempo.
Diventa importantissimo, nella valutazione della bontà del credito generato mediante la servitizzazione, dotarsi di una metodologia di risk & performance management che contempli la verifica tempestiva delle reali condizioni d’utilizzo e di manutenzione del macchinario, affinché sia sempre nelle condizioni d’essere servitizzato sino alla fine della sua vita fisica. Pertanto, puntiamo su questo tipo di innovazione affinché il produttore di macchinari venga percepito anche come un ottimo gestore del valore economico generato dal macchinario servitizzato e sia di conseguenza titolato e riconosciuto come controparte finanziariamente attendibile, nel momento in cui richiede finanziamenti al mercato.
«È una forma di irrobustimento su un tema che oggi l’azienda non trova sui bilanci perché produce e vende, domani avrà ricavi basati sui periodi della servitizzazione… ci sarà da valutare un elemento previsionale dello stream di canoni futuri a fronte dei contratti. Cambiano i criteri di rappresentazione dell’azienda verso il sistema creditizio, perché verrà valutata sullo stock di canoni futuri e dunque sulla capacità di gestirli», spiega Laudisa.
«Le aziende industriali si sentono sicure in base a portafoglio ordini, che vale in tempi normali perché gli ordini diventano contratti ma durante il Covid ci sono state innumerevoli cancellazioni di ordini. Per cui l’azienda si è trovata con una riduzione drastica delle commesse ed ha cominciato ad osservare modelli di business che potessero dare luogo a ricavi ricorsivi. Avere ricavi stabili è un bene per l’azienda che vuole sostenere investimenti di R&S ma deve poterlo fare assumendosi e gestendo i rischi», aggiunge Maccarini. «Tutte le volte che si vende una macchina si parte da zero. E ormai i cigni neri sono una nidiata – conclude Laudisa – pandemia, materie prime, guerra clima. Queste tematiche non prevedibili rendono la servitizzazione una base per creare ricavi, un modello adattivo, capace di soddisfare bisogni».
