Il manifatturiero as a service in salsa digital twin? Una vera magical box: promette a costruttori di macchine e di componenti di generare nuovi flussi di ricavi. Ma cambia in profondità la sostenibilità economica delle imprese. Può essere declinato in più varianti: da una parte servizi aggiuntivi che vengono venduti “on top” al prodotto, dall’altra modelli “pure service”, che trasferiscono al cliente l’asset in funzione di uno smart contract: pay per use, pay per availability o pay per performance. I fondamentali del manifatturiero stanno cambiando velocemente: il fatturato generato dalla vendita di un macchinario industriale è sempre più legato alla componente software e servizi. Secondo McKinsey il valore dell’hardware, oggi stimato al 61%, nel giro di dieci anni varrà il 45% mentre il valore del software aumenterà del 10% fino a rappresentare oltre il 50% del fatturato. Il passaggio dalla vendita di prodotto alla vendita di servizio rappresenta quindi l’exit strategy per la futura sostenibilità economica dei costruttori di macchine e componenti.
Ma la transizione non è confinata alla sola creazione del modello tecnologico: va fatta un’attenta analisi finanziaria della gestione del rischio. «La servitizzazione è capital intensive, dice Dante Laudisa, partner di Strategia & Controllo, società di consulenza strategica e di formazione manageriale. Il valore del prodotto non è determinato dalla vendita, ma è funzione di un pricing flussi di ricavi ricorrenti in base alla frequenza e durata del contratto». In buona sostanza, l’ammortamento, e la conseguente gestione finanziaria, non è più a carico del cliente ma del produttore, che deve trovare le risorse per sostenere finanziariamente il gap economico che si viene a determinare nella transizione al break-even.
Il passaggio a un modello as a service non è quindi soltanto una questione tecnologica ma coinvolge l’intera dimensione aziendale, economica e finanziaria. L’as a service manifatturiero, il cui valore globale è stimato a 131 miliardi di dollari nel 2025 con un tasso di crescita medio annuo superiore al 10%, è la sfida su cui tutte le pmi manifatturiere si dovranno prima o poi confrontare. La strada è segnata. Chiunque immetta sul mercato un qualsiasi macchinario o apparato digital ready, sensorizzato e predisposto a essere connesso in rete, ha oggi la possibilità di capire quali possano essere i bisogni dei clienti analizzando i dati che vengono acquisiti dal digital twin, la rappresentazione virtuale abilitante il product as a service. Sapere come si utilizza il prodotto, migliora la capacità di fidelizzare e segmentare i clienti, personalizzare l’offerta e acquisire valore e nuova marginalità. Quali le incognite? Ne parliamo con Alessandra Gruppi, ceo di Strategia & Controllo e prima persona in Europa ad avere ottenuto la certificazione di servitization manager Cepas – Bureau Veritas.
Smart contract basato su blockchain
Con il product as a service o servitizzazione viene ribaltata la logica industriale associata alla vendita del prodotto. Ma non è tutto oro ciò che luccica. In assenza di strumenti di controllo di gestione, il contratto di servizio che viene stipulato con l’end user può diventare un boomerang e causare perdite economiche rilevanti. Il produttore può negoziare la disponibilità operativa del macchinario e le performance ma queste devono poter essere monitorate. Il contratto deve quindi essere smart inteso come basato su connettività IoT e deve adottare la tecnologia blockchain, che garantisce tracciabilità e notarizzazione dei dati, permettendo la verifica della sostenibilità finanziaria dell’asset, macchina o impianto che sia. Con lo smart contract si offre una mappatura completa del contratto di Servizio, consentendo di governare l’asset nel corso dell’intero suo ciclo di vita.
Il tutto viene proposto dalla società di consulenza Strategia & Controllo con una strategia finanziaria basata sul brevetto Paradigmix, un modello di gestione del rischio e della performance di asset industriali in regime di digital asset servitization. E’ concepito con l’obiettivo di gestire l’integrità, la performance, la competitività e la sostenibilità ambientale dei contratti di servizio, mediante il calcolo periodico di uno scoring andamentale, basato sulla ponderazione di fonti eterogenee di dati che permettano il presidio delle quattro aree di rischio principale: Credit, Asset Usage, Market Value e Reputational. Il flusso di cassa generato dalla Digital Servitization, supportato dallo scoring andamentale, può essere utilizzato come sottostante per una nuova classe di Asset-Backed Securities e permette al produttore di accedere ad una nuova fonte di autofinanziamento.
Servitizzazione è discontinuità creativa
Da qualunque prospettiva le si guardi, le tecnologie 4.0 sono “soltanto”, e per definizione, le componenti che abilitano la digitalizzazione. Nulla di più, nulla di meno. Per sapere quali usare e come utilizzarle serve aver ben chiaro cosa digitalizzare e perché. Il focus è l’efficienza di produzione? Bene, verrà considerato il modo in cui strutturare i processi per ottenere questo risultato. Il tutto a partire dalla creazione di architetture edge-cloud per interconnettere, integrare e rendere interoperabili le varie aree funzionali e asset OT-IT. Il fine? Condividere e analizzare i dati per ottenere produttività sull’intera filiera della supply chain attraverso una maggiore automazione fondata su modelli di capacità predittiva sostenuti dall’intelligenza artificiale. Per quanto possa sembrare rivoluzionario è il percorso di trasformazione più tradizionale: serve a trasformare l’esistente senza sovvertire i fondamentali. Il secondo, quello che sfrutta in modo più innovativo il potere trasformazionale 4.0, è basato sul principio della servitizzazione: deriva da una visione di mercato che crea discontinuità con il passato poiché mette in gioco il dna aziendale sia da un punto di vista culturale che organizzativo.
Servitization manager, focus e visione per una strategia as a service
«La servitizzazione è una strategia che rimodella i confini di tutti i settori manifatturieri creando esperienze iper-personalizzate per il cliente, afferma Gruppi. Unendo tecnologie digitali, intelligenza e connettività si creano nuove funzioni applicabili al prodotto (big data, AI, IoT), in grado di favorire lo sviluppo di modelli di business che possono garantire una nuova sostenibilità economico-finanziaria rispettosa anche dei parametri Esg». Come aiutare le aziende a trovare una strada “as-a-service” sostenibile? Per la ceo di Strategia & Controllo si deve introdurre in azienda una figura con competenze su un ampio spettro di problematiche. E questa figura è il servitization manager. «E’ stato pensato per dare “materialità” allo sviluppo di skill che incrociano strategie di business innovation, change management e digitalizzazione»,dice Gruppi. Il suo ruolo è accompagnare l’azienda nel cambio di paradigma del modello di business, passando da una visione orientata all’innovazione di prodotto a una orientata all’innovazione stimolata dalle esigenze del cliente». In altre parole, è un manager con forti competenze in ambito marketing strategico e tecnologie IoT. Ma non meno importanti sono le competenze di pianificazione, controllo e change management. L’obiettivo del servitization manager è dunque trasferire in azienda una metodologia e un approccio pragmatico ed efficace per spostare il focus dal prodotto al cliente, rivedendo i propri modelli di business nell’ottica di una strategia as-a-service.
Digital twin e sostenibilità finanziaria
Quando parliamo di servitizzazione parliamo di digitalizzazione applicata ai prodotti che diventano smart (intelligenti) e connected (connessi), ovvero prodotti in grado di esprimere il proprio stato di salute così come raccogliere dati proveniente dall’esterno, di immagazzinarli e di utilizzarli. In altre parole, grazie alla tecnologia, processi che fino a poco tempo fa venivano eseguiti manualmente ora diventano automatizzati e più performanti. E soprattutto possono essere simulati in ambienti virtuali utilizzando dati reali applicati a modelli innovativi. L’intelligenza e la connettività consentono un insieme completamente nuovo di funzioni e capacità che possono essere raggruppate in quattro aree: monitoraggio, controllo, ottimizzazione e autonomia. I dati condivisi dai sistemi intelligenti si prestano, pertanto, ad essere utilizzati per scopi differenti, come la manutenzione predittiva e il controllo qualità. Prodotti intelligenti, ma anche macchine e impianti produttivi, stanno rimodellando i confini di tutti i settori manifatturieri consentendo nuove esperienze cliente iper-personalizzate. «Per vendere l’uso del prodotto dobbiamo chiederci chi sono i clienti interessati ad usare il servizio e non il prodotto», afferma Gruppi. Serve quindi mettere insieme un gran numero di competenze. E non va trascurato, come già detto, l’aspetto della sostenibilità finanziaria, senza la quale il digital twin e il Product-as-a- service” rischia di diventare un gigante dai piedi d’argilla, che può crollare mandando in fumo investimenti e piani di sviluppo.
Primo passo, manutenzione as a service
Servitizzazione è opportunità di fornire servizi aggiuntivi legati al know how dei dati. Come suggerisce Gruppi, «Per un Oem il primo passo in un percorso as-a-service può essere l’offerta di un servizio di manutenzione, con l’obiettivo di trasformare questo contratto in un ricavo ricorrente basato su interventi che vengono stabiliti in funzione di una logica predittiva e convertire il post-vendita in un centro di profitto». La manutenzione come servizio implica quindi uno sforzo riorganizzativo di tutte le politiche after-sales. Il principio deve sempre partire da uno stesso assunto: un macchinario installato in fabbrica è la magical box da cui generare nuovi flussi di ricavi, sia per chi fornisce il servizio sia per il cliente. L’opportunità di monitorare la macchina nel suo funzionamento mette il fornitore nella condizione di implementare servizi più accurati e diversificati. Il punto più estremo è andare verso logiche pay- per-use basate sulla vendita di prodotto come servizio, modello che interiorizza il costo dell’hardware.
As a service: a ciascuno il suo “Pay per X”
Ma la scommessa deve essere ben valutata e ponderata. Per esempio, vendere ore-macchina è un modello remunerativo, ma vale soprattutto nella sharing economy, dove si tende a saturare l’utilizzo dell’asset, l’auto il caso più tipico, attraverso una logica multi-tenant. «Una prospettiva interessante», dice Laudisa, “è quella del product-as-a-service che include anche i consumabili. I ritorni economici possono davvero essere elevati, con marginalità molto maggiori rispetto alla vendita del solo ferro. Soprattutto se il consumabile può essere fornito in forma esclusiva dal solo produttore. Prendiamo il caso di un Oem che fa macchine per il confezionamento del caffè. Ebbene, le capsule possono essere prodotte esclusivamente utilizzando un certo tipo di lamina. Insomma, si crea un’interdipendenza che genera profitto». La difficoltà maggiore è quindi definire cosa ha più senso proporre nel modello “Pay per X”: ciascun oem deve sapere cosa è meglio inserire in quella X.
Un team per la servitizzazione d’impresa
Il responsabile della servitizzazione è tipicamente in staff alla direzione generale. «Sicuramente ha senso associarlo a chi ha la responsabilità dell’innovazione del prodotto poiché la definizione di un pay per use parte dalla progettazione», dice Alessandra Gruppi. Noi facciamo consulenza strategica e formiamo le persone perché possano avere queste capacità. Per quanto riguarda la parte tecnologica indirizziamo il cliente verso quelle realtà che possano assumersi l’onere della delivery ed execution del progetto. Operiamo come una sorta di hub per la servitizzazione, intermediando le diverse competenze che servono per dare vita a modelli as a service. Significa lavorare con una logica di impresa a rete, poiché non esiste un provider tecnologico specializzato nella servitizzazione. Noi forniamo il design strategico contribuendo a mappare tutti i processi per portare in porto progetti di questo tipo. Il tema della servitizzazione, o meglio della digital servitization, è per noi la naturale espressione delle competenze del nostro team, da un lato marketing strategico, pianificazione e finanza, dall’altro digitalizzazione a supporto del business».
