di Claudio Vettor* ♦︎ È un metodo manageriale che fornisce soluzioni e strumenti per generare valore attraverso la gestione e il superamento di fattori che limitano la crescita delle organizzazioni. Il vincolo diventa non più un limite, ma una opportunità per controllare meglio e far sviluppare l’azienda
Premessa
Marzo 1995. Sala riunioni di una media azienda del settore Ict. Business concentrato su clienti della Pa locale. In questa sala tutte le settimane una dozzina di persone, responsabili delle diverse aree tecniche in cui è frazionata l’azienda si riuniscono. Lo scopo di questo “comitato tecnico” è generare idee e sviluppare nuove soluzioni che portino maggiore business. A parte un paio di “matusa”, i membri del comitato sono tutti ingegneri sui 35 anni, che scalpitano per far vedere quanto sono bravi. Quando il più anziano e saggio del gruppo prende la parola e pone la fatidica domanda nessuno si poteva immaginare che cosa avrebbe scatenato. «Ma voi lo sapete che entro l’anno 2000 tutte le aziende del settore Ict dovranno essere obbligatoriamente certificate iso 9001?».
[boxinizio]
* Claudio Vettor, temporary manager, esperto di Theory of Constraints è uno dei docenti di P-Learning , società che fin dalla sua nascita, nel 2008 a Brescia, ha fatto dell’ideazione, progettazione e sviluppo di percorsi formativi di alta qualità e “accreditanti” per professionisti tecnici, attraverso piattaforme e-learning, il suo elemento distintivo.
Vettor ha dedicato la propria carriera a temi quali l’innovazione, la competitività delle pmi e il miglioramento organizzativo, utilizzando metodi e approcci sistemici. È stato inoltre Docente del corso di Programmazione e Controllo della Produzione presso la Facoltà di Ingegneria Meccanica dell’Università degli Studi di Brescia.
[boxfine]
La notizia poi si rivelerà una colossale bufala, ma nel frattempo ha messo in moto una rivoluzione almeno per le persone riunite attorno al tavolo quel giorno di marzo 1995. Apriti cielo. Sapevamo tutto di bit e byte ma che diamine fosse iso 9001 nessuno lo sapeva. Imbarazzo generale, commenti a sproposito, poi finalmente il responsabile dell’area office automation del cliente principale (che all’epoca contava circa un migliaio di utenti con cui aveva contatti quotidiani) dice «Nessun problema, conosco il tale nell’azienda tal’altra del cliente che sa tutto di qualità e di iso 9001, gli chiedo di farci una lezioncina».
Nel giro di un paio di settimane viene organizzata una giornata di formazione. Quando i due docenti iniziano a parlare inizia la mia personale avventura nel magico mondo di Deming e Goldratt, della TOC –Theory of Constraints, del TQM, del metodo Toyota e di annessi e connessi. Prima di quel giorno, né nella mia lunga frequentazione del Poli di Milano né in quella meno lunga ma ugualmente intensa della Sda Bocconi, nessuno aveva minimamente accennato a nulla di ciò che in quel giorno ascoltai.
Fu una folgorazione immediata, come se tutti i pezzi che fino a quel momento non riuscivo a incastrare magicamente trovassero una collocazione. Ah, in quel giorno non si parlò mai di iso 9001 e nessuno ne sentì la mancanza. È iniziata così, comprando 10 copie, forse le ultime, de L’Obiettivo nella versione del Sole 24 Ore (che di lì a poco sarebbe sparito dalle librerie perché l’editore di Goldratt ritirò la licenza di stampa al Sole perché ne avevano vendute talmente poche che non valeva la pena di continuare) e distribuendole ai miei colleghi.
Alcune mie personali definizioni e opinioni sulla TOC distillate in questi venti anni
Lacune… In molti ambiti la TOC è stata sviluppata fino a livelli di istruzione operativa (o software) come ad esempio l’ambito produzione, in altri mette a disposizione le regole generali da applicare al caso specifico; un po’ come saper risolvere le equazioni di Maxwell del campo elettromagnetico e dover poi sviluppare tutta la tecnologia per avere una lampadina.
Per fortuna ci sono un sacco di metodi e strumenti come Triz, Success, Spin Selling e via cantando che colmano queste lacune.
La TOC è come Rowenta per chi non si accontenta, se sei perennemente insoddisfatto e punti sempre al miglioramento, la TOC fa per te, altrimenti lascia stare.
La TOC è come una katana, l’affilatissima spada giapponese di Kill Bill, se non la sai maneggiare rischi di farti e fare molto male agli altri.
La TOC è come un’arte marziale, all’inizio i movimenti ti sembrano privi di senso, contro intuitivi, più la pratichi, più diventa naturale, una parte di te stesso (e provi soddisfazione a praticarla).
Parafrasando Alexandre Dumas… 20 anni dopo, sono ancora qui, più convinto che mai, consapevole dei limiti (constraints) e di come trarre beneficio da questa consapevolezza, che è il massimo a cui poter aspirare. La TOC è parte del mio modo di essere, pensare, immaginare, reagire agli eventi. Mi auguro che possa capitare a molte altre persone, ne vale la pena.
E adesso se avete avuto forza e costanza per leggere fino a qui, conoscerete in poche righe la mia personale sintesi di che cosa sia la TOC.
[boxinizio]
Vettor ha da poco realizzato con P-Learning un corso online su queste tematiche, dal titolo “Programmazione della produzione: Theory Of Constraints (TOC) e dintorni – MTO, MTA, ETO”
Per maggiori informazioni QUI.
[boxfine]
I capisaldi metodologici della TOC – Theory of Constraints
La Theory of Constraints (TOC) o Teoria dei Vincoli è una teoria di sistema che fornisce soluzioni e strumenti per generare valore attraverso la gestione ed il superamento dei fattori che limitano la crescita delle organizzazioni. La TOC è stata divulgata al mondo da Eli Goldratt attraverso molti libri, il più famoso dei quali è The Goal (L’Obiettivo nella traduzione italiana), venduto in oltre quattro milioni di copie e tradotto in numerose lingue. Il libro diffonde in modo avvincente questa filosofia gestionale, completamente diversa da quanto mai studiato e proposto dalle organizzazioni industriali innovative e dalle scuole di management. L’impresa è concepita come un sistema complesso, composto da processi interdipendenti e correlati tra loro; il funzionamento dell’intero sistema è governato da pochi fattori, i constraint o vincoli, che ne determinano la prestazione. I constraint diventano le leve su cui agire per controllare il sistema e orientarlo al raggiungimento dell’obiettivo.
All’inizio della storia, la TOC non si chiamava così. A metà degli anni ‘70 Eli Goldratt sviluppò su basi scientifiche un metodo (e un software a supporto) di sincronizzazione delle risorse produttive che rivoluzionò i correnti metodi di pianificazione della produzione. Diede inizio al Syncronous Manufacturing (SM) che, ancora oggi, è ritenuto universalmente la più potente e avanzata metodica di programmazione della produzione. Per più di dieci anni le idee della futura TOC furono applicate da Goldratt e dai suoi collaboratori quasi esclusivamente nell’ambito delle operations: produzione, logistica, ecc.
Come sempre accade, a far terminare questa situazione fu la necessità. Il Syncronous Manufacturing faceva ottenere mirabolanti risultati solo se alla guida dell’azienda, seppure come consulenti, ci stavano Goldratt e i suoi. Lasciate a se stesse, le aziende non erano in grado di ottenere il meglio dal SM. Per far crescere la sua azienda di consulenza e software, Goldratt si trovò obbligato a inventarsi un modo per trasferire la sua conoscenza, la sua capacità, il suo modo di pensare le imprese. D’altro canto, il segreto del SM non sta tanto negli algoritmi, che pur sono potenti, ma nel suo rivoluzionario modo di pensare i sistemi che è nascosto negli algoritmi (e quindi nel software) stessi. Per mostrare che ciò che proponeva era qualcosa di sostanzialmente nuovo, fu cambiato il nome e nacque la TOC.
Ci vollero dieci anni per mettere a punto gli strumenti (che oggi conosciamo con il nome di Thinking Processes Tools della TOC) adeguati per pensare i sistemi nella stessa maniera in cui ci riuscivano Goldratt e i suoi. I TP tools (che in italiano vengono chiamati strumenti a supporto dei processi di pensiero) sono, allo stesso tempo, la sintesi più completa del pensiero sistemico TOC ed un set di strumenti per aiutare a pensare soluzioni “rivoluzionarie” – come ha recentemente affermato il fondatore di Amazon Jeff Bezos – per le nostre aziende.
Nel 1994, anno che fa da spartiacque e segna la nascita della TOC propriamente detta, è stato pubblicato il libro sui TP Tools, It’s not luck, con lo stesso protagonista del primo libro, The goal, alle prese con problemi che andavano oltre la sua esperienza aziendale e che riesce a risolvere proprio grazie ai TP. Negli anni seguenti sono stati sviluppati soluzioni e approcci TOC per molti ambiti aziendali e sono state pubblicate le “specifiche” delle principali soluzioni TOC per l’ambito operations: Drum Buffer Rope, Simplified Drum Buffer Rope, Replenishment e MTA (Make to avalaibility), Critical Chain (la soluzione TOC per gli ambienti ETO (Engineer To Order). Queste quattro soluzioni sono l’ossatura della TOC in ambito Operations e Supply Chain e coprono l’intera gamma delle tipologie produttive, MTO, MTS e ETO. Sono tutte fondate sul concetto di “vincolo di sistema” e sul metodo per spremere la maggiore quantità possibile di “denaro” da esso, metodo conosciuto come i cinque step di focalizzazione.
Il “vincolo” di un sistema
La prestazione di un’azienda-sistema si misura con la capacità di raggiungere in tutto, in parte o per nulla gli obiettivi che ci si pone. Guardando bene, ci si accorge che c’è sempre un qualcosa che impedisce di ottenere il massimo: che nessuna impresa, fatta eccezione forse per qualche gigante o per i monopolisti, è in grado di crescere o di migliorarsi senza limiti. In altre parole, l’esperienza ci suggerisce che le prestazioni di un sistema sono determinate da un fattore limitante, chiamato dalla TOC “constraint” o “vincolo”.
Poiché nelle aziende solitamente l’obiettivo è guadagnare dei soldi e la misura di questo è il denaro che si genera svolgendo l’attività propria della società, il constraint è l’elemento che determina il ritmo al quale l’azienda genera denaro attraverso la vendita di ciò che essa produce. Il valore così generato dal sistema viene chiamato dalla TOC “Throughput” (spesso abbreviato in Tput o T). Il Tput è la quantità di denaro che l’azienda genera vendendo le cose che produce, detratti i soldi pagati ai fornitori. Un’ora di lavoro del constraint è un’ora di Tput e, di conseguenza, ogni minuto di mancato utilizzo del constraint è Tput perso. Sebbene sia familiare il concetto che ci sia un limite alla crescita, non lo è altrettanto pensare che in ogni impresa ci sia un solo fattore limitante o vincolo. Anzi, l’esperienza suggerisce che di vincoli ce ne sono sempre molti, che è difficile eliminarli tutti e che il problema sta proprio in questo.
Occorre prima di tutto sgomberare il campo dall’idea che avere un vincolo sia qualcosa di negativo. In realtà, l’esistenza di un vincolo è legata proprio al fatto che le aziende siano dei sistemi. Immaginate di dirigere una squadra di bowling invece di un’orchestra: l’eccellenza di una squadra di bowling è tipicamente la somma dei risultati dei singoli componenti. Una squadra di bowling non è un sistema. In un sistema, le interazioni (interdipendenze) contano a volte più dei singoli nel determinare il risultato finale. Se ci sono interdipendenze c’è un vincolo.
La definizione
«Il constraint di un sistema è quella cosa che detta il ritmo al quale tutto il sistema consegue “unità di obiettivo”».
La principale idea forte della TOC è di considerare il vincolo non come un fattore limitante, ma come un’opportunità per controllare meglio e far crescere l’azienda. Il ruolo vero del vincolo è di leva strategica, di fulcro sul quale agire per migliorare l’efficienza della società. Nella realtà di ogni giorno constatiamo che ci sono molti fattori che ci ostacolano, impedendoci di raggiungere in pieno i nostri obiettivi aziendali. Quando pensiamo al miglioramento, pensiamo istintivamente ad una continua lotta senza fine con questi fattori limitanti e, di conseguenza, si tende ad associare alla parola vincolo un significato negativo.
Ma questi vincoli sono una manifestazione palese di una sola causa, sfuggente e poco appariscente, che li origina tutti. Eliminare sistematicamente i “colli di bottiglia” non migliora considerevolmente la situazione. Infatti, se dopo aver individuato un collo di bottiglia, lo eliminiamo, subito se ne presenta un altro! Questa forma di rincorsa ai vincoli è una lotta senza fine e senza significato. Per cambiare strutturalmente la situazione, è necessario eliminare le cause, risalire quindi alle radici dei problemi.
Questa è roba da Americani o Giapponesi, noi siamo diversi
Questa frase da quando pratico la TOC (1995) me la sono sentita dire migliaia di volte. Eppure in Italia, patria delle pmi e dei “diversi” ci sono decine di storie di progetti e aziende che l’hanno abbracciata traendone benefici. E bisogna anche non farsi ingannare dal fatto che le soluzioni TOC siano note soprattutto in ambito Operations e Supply Chain, anche moltissime aziende di “servizi” sono riconducibili alle tipologie , MTO, MTS e ETO.
Quando farne uso?
In estrema sintesi la TOC va utilizzata, anche insieme ad altri approcci, quando il cambiamento è improcrastinabile, o per sostenere la crescita, o per sopravvivere alla concorrenza e: non siete nelle condizioni di governare la domanda a cui il vostro sistema deve rispondere; le persone sono indispensabili al cambiamento.
Che vuol dire “essere nelle condizioni di governare la domanda”? Non basta sapere che l’anno prossimo la vostra azienda fatturerà più o meno TOT, vuol dire essere in grado di pianificare adesso l’uso efficiente e redditizio delle risorse dell’azienda nei prossimi 6-12 mesi.
Che vuol dire “le persone sono indispensabili al cambiamento”? Provate a rispondere alle seguenti domande:
· siete disposti a cambiare fino al 30% del personale (operai, impiegati, forza vendita…) nei prossimi 6-12 mesi pur di raggiungere i vostri obiettivi?
· Ve lo potete permettere? Economicamente, come immagine, come relazioni interne?
· Siete sicuri di trovare del personale adatto, nella quantità che vi serve?
· Siete sicuri che, una volta trovato, marcerà al ritmo che volete?
Se avete risposto 4 sì, allora le persone non sono indispensabili alla trasformazione della vostra azienda e, quindi, potete pensare di portarla avanti senza spendere un po’ di tempo sulla TOC. Negli altri casi vi conviene trovare il tempo per capirne di più.
Per maggiori informazioni clicca qui.
