È uno dei leader italiani della componentistica auto e, di fatto, un abilitatore della transizione green della mobilità. Parliamo di Gnutti Carlo Group, multinazionale che impiega circa 4.000 dipendenti distribuiti nei suoi 12 stabilimenti nel mondo e che nel 2022 ha fatturato 830 milioni di euro. Il gruppo sviluppa e produce componenti ad alta precisione per veicoli industriali, stradali, agricoli e marini, ma anche per generatori di potenzia con usi diversi in ambito civile. E il suo vicepresidente, Mario Gnutti, rappresentante di quarta generazione della famiglia fondatrice e vice presidente con delega all’internazionalizzazione di Confindustria Brescia, su come debba avvenire la transizione ha espresso più volte la sua visione. Visione che si sostanzia nella neutralità tecnologica.
«L’elettrificazione è processo irreversibile – ha dichiarato in varie occasioni – ma sarà una delle tecnologie a disposizione, non l’unica: andrà ad affiancarne altre che nel frattempo diventeranno sempre più sostenibili ed efficienti». Anche perché «l’auto elettrica, così come ci viene proposta, o meglio imposta, che non solo non risolve problemi, ma ne aggiunge e non banali». Del modo in cui invece Gnutti Carlo Group sta cercando di risolvere i problemi connessi con la nuova mobilità sostenibile e delle strategie generali dell’azienda Industria Italiana ha parlato con uno dei suoi manager, Omar Moser, Group chief information officier.
Le strategie industriali di Gnutti Carlo Group
Dal punto di vista strategico, dopo un lungo ciclo caratterizzato da un’intensa attività M&A, Gnutti Carlo Group sta consolidando il proprio modello di business che prevede un’integrazione completa delle ultime due realtà che ne sono entrate a far parte: la tedesca Tcg e l’americana Ms Industries. «L’obiettivo – dice a Industria Italiana Moser – è sviluppare un modello di gestione che promuova l’omogeneità tra tutte le aziende del gruppo. Ciò significa che vogliamo garantire che tutte le nostre aziende seguano lo stesso approccio nella fabbrica, nel rapporto con i clienti e nei processi aziendali. Questo orientamento richiede tempo e impegno per raggiungere l’armonizzazione tra le diverse realtà aziendali che oggi sono 12 in 9 Paesi in tre continenti».
Il gruppo è organizzato in tre divisioni attive, rispettivamente, nella produzione di bilancieri e componenti a iniezione diesel (Powertrain Division), di componenti in alluminio complessi (Ljunghäll – Light Metals Division) e di componenti tecnici pressofusi in metalli leggeri (alluminio e magnesio), dello stampaggio a iniezione di materiali termoplastici e dello sviluppo e produzione di pompe olio e pompe per liquido di raffreddamento (Tcg Unitech Division). Ovvero, componentistica di alta precisione che viene sviluppata e prodotta per il settore auto, truck, movimento terra, motociclistico, marino, gruppi elettrogeni, ed e-mobility, con clienti come Caterpillar, Daimler, Volvo, Bmw e John Deere.
Una classica storia italiana: un’officina che diventa leader mondiale nella sua nicchia
«La nostra storia – dice Moser – inizia nel 1922. L’azienda era una piccola officina che produceva componenti per trattori a Lumezzane, nella cosiddetta Valle del ferro. Negli anni ’50, abbiamo tentato una diversificazione entrando nella produzione di componenti per biciclette, ispirati dall’era di Coppi e Bartali. Successivamente, abbiamo acquisito la produzione di cuscinetti a rulli iconici, grazie ai quali siamo entrati nel settore del trasporto ferroviario. Questi cuscinetti vengono utilizzati sugli assali dei treni. La svolta però avviene nel 1985, quando abbiamo iniziato a produrre componenti per i motori diesel per Caterpillar».
Componenti per motori, dalla mobilità alla generazione di potenza in un contesto internazionale
Ed è proprio grazie a quella svolta, che oggi Gnutti Carlo Group si è specializzata nella produzione di componenti per motori, non solo per mobilità. «Forniamo componenti per motori endotermici e controlli per motori diesel. Non solo per veicoli passeggeri, ma anche per camion e sistemi di alimentazione elettrica, come quelli utilizzati per la ricarica dei veicoli elettrici. Ad esempio, produciamo il corpo interno delle centrali di ricarica, nonché componenti pressofusi per telai elettronici. Anche se non realizziamo l’intero sistema finito, forniamo componenti essenziali per il motore e altre parti dei veicoli. Inoltre, i nostri prodotti trovano impiego in settori come l’energia di emergenza per ospedali, fornendo energia di backup in caso di interruzione della rete elettrica, e nel settore informatico per garantire l’alimentazione continua dei server farmaceutici e dei servizi IT. Forniamo anche motori diesel di grandi dimensioni utilizzati in situazioni di emergenza, come generatori di potenza per garantire i servizi essenziali». A partire dagli anni 2000, l’azienda ha avviato un processo di internazionalizzazione con una fabbrica in Canada. E poi con una serie di altre acquisizioni, tutte avvenute con la medesima logica che prevede un’integrazione completa.
«Nel 2007, abbiamo acquisito un gruppo svedese specializzato nella produzione di componenti per motori. Successivamente, nel 2012, abbiamo iniziato le operazioni in India». Un altro momento di snodo avviene nel 2014 con l’ingresso nel mercato dell’auto, grazie all’ulteriore acquisizione del gruppo Ljunghäll fondato nel 1917 e leader europeo nella fornitura di componenti in alluminio pressofuso complessi per l’automotive e le telecomunicazioni. «Volevamo diversificare il nostro Gruppo aggiungendo una nuova tecnologia, un nuovo mercato, nuovi clienti e nuovi prodotti. Questa acquisizione ci ha fornito anche una filiale in Repubblica Ceca, dove produciamo alluminio non solo per motori endotermici, ma anche per telai e componenti di motori elettrici – dice Moser – Ancora, a fine 2018 abbiamo acquisito la tedesca Tcg Unitech, fondata nel 1958 e, oltre a rafforzare l’ambito della pressofusione di alluminio, siamo entrati nel mondo del magnesio, dello stampaggio ad iniezione di materiali termoplastici e dello sviluppo e produzione di pompe olio e pompe per liquido di raffreddamento. Inoltre, attraverso la Tcg Unitech, abbiamo significativamente incrementato la nostra presenza nel settore delle premium car e aumentato la nostra resilienza grazie a quattro nuovi stabilimenti in Austria e una join venture in Cina». E non solo, nel 2019, nell’ottica di un rafforzamento del mercato in Nord America, viene acquisita la Ms Industries di Webberville diventata Gnutti Carlo Group Powertrain USA/Michigan.
Il modello di business local to local
Oggi l’azienda ha una presenza globale con diversi stabilimenti in vari paesi. «Operiamo in 12 stabilimenti in 9 Paesi in tutto il mondo, tra cui Canada, Stati Uniti, Svezia, Repubblica Ceca, Austria, Italia, Cina e India. La nostra strategia di produzione è basata sul concetto di “local to local”, ovvero avere stabilimenti nelle vicinanze dei produttori locali di mobilità. Questa strategia ci consente di essere vicini ai nostri clienti e di adattarci alle loro esigenze specifiche», ed è uno dei punti di forza «in quanto ci consente di fornire tecnologie e competenze specifiche in ogni area. Tutti i nostri stabilimenti hanno accesso alle stesse tecnologie e ai medesimi metodi di lavorazione. Tuttavia, se un cliente valida una linea di produzione in Italia, dobbiamo produrla in Italia e non altrove, anche se potenzialmente potremmo replicarlo in tutte le nostre fabbriche».
Inoltre, la lavorazione meccanica e l’assemblaggio sono dedicati al cliente, il che significa che le linee di produzione vengono personalizzate in base alle richieste. Forniamo componenti just-in-time alle linee di produzione dei clienti, che vengono utilizzate per il montaggio dei motori, dei telai e di altri componenti. Le linee di produzione vengono gestite direttamente dal cliente, che ritira i prodotti direttamente dai nostri stabilimenti o li riceve tramite consegna diretta». «Non utilizziamo un sistema Crm per il controllo dei flussi, poiché lavoriamo con importanti produttori di mobilità come Caterpillar, Daimler, Volvo, Bmw e John Deere, che richiedono componenti specifici per i loro veicoli o attrezzature. Ad esempio, Caterpillar produce generatori di potenza che generano diversi megawatt e servono a garantire i servizi essenziali. Anche durante la pandemia di Covid-19, siamo riusciti a continuare la produzione poiché fornivamo componenti indispensabili per i motori utilizzati nei settori ospedalieri».
La digitalizzazione della fabbrica
Negli anni recenti, Gnutti Carlo Group si è profondamente trasformata digitalizzandosi (un percorso che ha portato anche in “Fabbrica del Futuro“, il padiglione di Confidustria Brescia installato nell’ambito delle iniziative Bergamo-Brescia Capitale della Cultura). «Abbiamo intrapreso questo percorso per abbracciare un approccio basato sui dati al fine di migliorare l’efficacia aziendale e con lo scopo di creare un database di produzione solido ed integrato, svincolato dal fattore umano. La finalità del progetto non si limita alla sola acquisizione ed elaborazione del dato di produzione, ma al suo immagazzinamento in un’ottica platform oriented». L’efficacia di tale percorso non può prescindere da un’adeguata e continua formazione, motivo per cui è stata implementata l’Academy come parte integrante del percorso Lean per tutto il gruppo.
«Si tratta di una scuola industriale dedicata a fornire metodi e competenze a tutti coloro che lavorano in azienda – dice Moser – L’Academy interna offre supporto attraverso una piattaforma digitale e aule all’interno della fabbrica. Queste strutture vengono utilizzate per fornire corsi di onboarding ai nuovi dipendenti e per offrire formazione continua a 360 gradi sui processi e sulla sicurezza informatica a tutti. I corsi di vengono erogati anche in remoto, ma la maggior parte di essi avviene in presenza. Questo programma fa parte di un percorso che integra i principi del lean manufacturing. Abbiamo introdotto concetti di adozione di tecnologie digitali, monitoraggio dei dati di fabbrica e dashboard di controllo. L’Academy supporta queste iniziative e abbiamo anche sviluppato una piattaforma chiamata “Digital Spring Meeting” che si concentra su incontri brevi e mirati. Durante questi incontri, le persone si posizionano davanti a uno schermo touch e analizzano gli eventi del giorno precedente, definendo gli obiettivi di miglioramento. Questo approccio ci permette di sfruttare le tecnologie digitali per ottimizzare i processi e promuovere un miglioramento continuo».
(Ripubblicazione dell’articolo pubblicato il 13 luglio 2023)
