Non welfare aziendale, ma wellbeing. È un punto su cui tutte e tre le aziende sul podio della classifica Best Workplaces for Blue Collar 2023 insistono: il dipendente deve stare bene in azienda. Intendiamoci: stiamo parlando di imprese che esprimono un’eccellenza sul fronte della gestione dei dipendenti, e attivano concretamente fior di strumenti di welfare: fringe benefit, premi di risultato, formazione, non solo tecnica, strutture innovative, politiche di genere, inclusività, asili, supporto psicologico, ergonomia, flessibilità, smart factory. Ma il punto centrale è sempre la cultura aziendale, trasmessa con l’obiettivo di rendere i dipendenti ambassador dell’azienda.

La Marzocco ha un company biographer. «Ogni persona che entra in azienda – ci spiega Giada Biondi, Global Communication manager – deve passare del tempo con la biografa aziendale, che fa fare il giro di tutti i reparti, racconta la storia dell’impresa, introduce il nuovo arrivato a tutti i colleghi». Questa parte «teorica e storica» viene accompagnata da una formazione sulle macchine da caffè, «tutti noi siamo in grado di fare il caffè con le macchine che produciamo». Andriani, che produce innovation food, basato su materie prime naturali, ha «un ristorante aziendale con nutrizionista e chef – racconta Mariangela Candido, HR & Organization Director -. Settimanalmente vengono messi a punto menù equilibrati con un apporto nutrizionale adeguato. Valorizziamo il nostro prodotto ai fini del benessere delle persone». In Algeco «organizziamo periodicamente giornate dedicate a tematiche specifiche, viene coinvolta tutta l’organizzazione, anche i magazzinieri. Fermiamo tutte le attività per un giorno lavorativo» sottolinea Daniele Pirrotta, HR Director.

Altra caratteristica comune: impianti innovativi e gestione lean. Industria Italiana ha approfondito cultura aziendale e policy nei confronti dei dipendenti di La Marzocco, Andriani e Algeco, ovvero i tre Best Workplaces for Blue Collar 2023 in base alla classifica di Great Place to Work Italia, pubblicata in anteprima esclusiva.

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La Marzocco, dall’idea di un operaio un’innovazione in produzione

La Marzocco produce macchine da caffè dal 1927 a Firenze. Il settore, sintetizza Giada Biondi, «è un punto di riferimento del Made in Italy». In base ai dati Anima Confindustria, il comparto ha chiuso il 2022 con una produzione di oltre 500 milioni di euro, di cui più di tre quarti destinati all’export. «La nostra azienda è nata come una bottega artigianale, oggi siamo una multinazionale con un fatturato da 250 milioni di dollari (consolidato mondiale). Ma l’artigianalità resta un valore fondante», insieme a quello della cultura del caffè. L’azienda ha intrapreso l’iter per diventare una B-Corp. Le cinque parole chiave contenute nella Relazione di Trasparenza sono:

curiosità,

integrità,

impatto,

celebrazione,

coraggio.

Celebrazione, continua la Communication Manager, significa innanzitutto «celebrare il settore, la storia e il rito del caffè, la valorizzazione della filiera». Per esempio, La Marzocco «fa ricerca sulla pianta del caffè. Abbiamo una piantagione, in cui abbiamo creato un sistema di sensori Iot per monitorare piante e irrigarle con un sistema intelligente, ottimizzando l’utilizzo di acqua». E in parallelo “Hands for Songwa Foundation”, un progetto di fondazione portato avanti con altre due imprese, Mahlkönig, che produce macina caffè, e Probat, tostatrici. La piantagione è in Tanzania, ha 35 dipendenti, è una delle destinazioni principali del programma “Coffee Plantation Trips”, dell’Accademia del Caffè Espresso. Il progetto sostiene le comunità locali, ha consentito la realizzazione di un asilo nido per le donne che lavorano nella piantagione, un campo sportivo, quattro pozzi per l’acqua potabile nei villaggi circostanti, un ponte sul fiume Nzofe, sei edifici scolastici. Qui, è stato organizzato un programma educativo su produzione, raccolta e lavorazione del caffè per dipendenti e clienti. Il welfare, o wellbeing, aziendale, inizia con un piano di inserimento che viene attivato per ogni nuovo dipendente. «È un programma articolato – spiega Biondi -. La persone che entra deve passare del tempo con i colleghi e nelle diverse aree». È nell’ambito di questo percorso che sono previsti gli incontri con la company biographer, Camilla Catarzi. Succedeva anche nella vecchia fabbrica, quando l’intero staff era formato da poco più di 30 persone tra produzione e uffici: ogni nuovo arrivato veniva presentato a tutti, gli venivano spiegati flusso di lavoro, mansioni, giornata tipo. Oggi questa procedura viene declinata con nuovi strumenti.

Il legame fra innovazione e tradizione è stretto. Nella vecchia sede dello stabilimento, diventata oggi appunto l’Accademia del Caffè Espresso ci sono una scuola di formazione per training sul caffè, un museo aziendale, e una bottega artigianale. Si chiama Officina Fratelli Bambi, che è il primo nome dell’impresa, e recupera tutte le tecniche artigianali per personalizzare le macchine a catalogo. «Se un cliente ha un bar con le colonne greche, può disegnare le macchine in stile. Questa operazione viene fatta artigianalmente, utilizzando il martello, legno, piano d’acciaio, tornio», racconta Lorenzo, che lavora nell’officina. «Io ho il 29 anni, lavoro in La Marzocco da 10, sono perito meccanico e ho trovato questo lavoro proprio perché a scuola aveva imparato a usare il tornio». E siamo alla talent attraction, aspetto cruciale per molte realtà della manifattura e non solo. Il progetto si chiama “Palestra dei mestieri“, «è un percorso formativo che dura 10-12 giorni e viene svolto a contatto con i referenti specializzati di ogni reparto della produzione (assemblaggio, montatura caldaia, parte elettrica, collaudo), e poi con gli operai per fornire competenze più pragmatiche. Se i partecipanti si trovano bene, possono fare domanda di assunzione, o fare un percorso interinale». Le linee di produzione applicano metodi lean: sono stati di conseguenza ripensati spazi e postazioni di lavoro, ed è stata introdotta la figura del team leader, punto di riferimento degli operatori e primo contatto con gli uffici a supporto della produzione. I team leader partecipano a uno specifico percorso formativo su prodotto, processo, skill digitali, gestione dei team di lavoro. Attenzione: la leadership viene prevista come attività di formazione a tutti i livelli aziendali, nell’accezione di influenzare positivamente le persone. Questa caratteristica viene valutata nell’assegnazione dei bonus collegati al raggiungimento degli obiettivi, nel senso che fra questi ultimi sono ricomprese skill come capacità di collaborazione, leadership, proattività.

La formazione avviene su due livelli. Ci sono corsi obbligatori, che mirano a promuovere la cultura aziendale: storia del caffè, mercato del caffè, modello di business, un modulo sulla comunicazione interculturale: «Abbiamo filiali anche in Cina, a Singapore. Quindi, la multiculturalità è un tema». Poi, ci sono i moduli addizionali, a discrezione del dipendente, su soft skill, comunicazione assertiva, problem solving, negoziazione, lingue straniere. L’inclusività viene stimolata da eventi aziendali. Ogni due anni viene organizzata una convention che riunisce le persone da tutto il mondo (400 i dipendenti in Italia, 820 a livello internazionale). Partecipano tutti i dipendenti, operai compresi, si parla degli obiettivi e della visione aziendale, e poi «si va a fare una maratona nel Mugello». L’attività sportiva è particolarmente incentivata. Ogni due mesi si organizza un trekking fra colleghi. Il motto è: non siamo più un’azienda familiare, ma una company con un ambiente familiare. In azienda ci sono palestra, personal trainer, corsi di nutrizione, ergonomia. Chi deve assumere nuove responsabilità viene affiancato da un coach. All’annuale festa natalizia, vengono premiate le migliori idee, per quanto riguarda i blue collar in genere si concentrano su processo di produzione o utensili che agevolano l’assemblaggio di componenti. Un esempi di best idea messa in pratica? «Non imballare le macchine da terra, con i carrelli, ma usare una piccola gru che le alza e le posiziona sull’imballaggio». Queste strategie hanno un impatto positivo sul business, in termini di soddisfazione dei lavoratori che si traduce in maggior produttività, e di marketing verso i clienti. C’è anche qui un progetto interno, che si chiama People and Culture, per preservare e trasmettere la cultura aziendale e rendere le persone ambasciatrici del marchio e contributori della crescita. «Io sono qui da dieci anni, ho iniziato come stagista, oggi mi occupo anche di trasmettere la cultura aziendale».

Andriani: pedalata assistita con bonus in busta paga

Andriani produce invece pasta e prodotti alimentari, per la precisione innovation food, partendo da materia prime di qualità. «Lavoriamo da diversi anni alla nostra filosofia di HR management, basata sul concetto di rendere le persone felici sul lavoro – ci spiega Mariangela Candido -. Ci siamo ispirati ai temi della psicologia positiva, che associa il concetto di felicità al sentirsi bene. Diciamo well-being, più che welfare». Le parole chiave:

relazioni positive;

clima positivo;

esprimere potenzialità e aspettative;

vivere esperienze gratificanti, anche associando il vissuto lavorativo a un’esperienza piena di significato.

«Quando abbiamo realizzato il nostro smart building abbiamo concretizzato questi valori. Per esempio, flessibilità non nel senso di smart working, ma del vero lavorare in modo smart. Gli impiegati possono lavorare dove vogliono (in ufficio, da casa, da qualsiasi altro luogo), e anche quando vogliono, non abbiamo orario e timbratura. Quello che ha valore è il raggiungimento dell’obiettivo. In ufficio non abbiamo porte, solo vetrate, per sottolineare trasparenza e flessibilità. Gli spazi sono strutturati in modo variabile, ognuno può scegliere dove stare in relazione al lavoro che svolge. Ci sono un open space senza scrivanie assegnate, aree con poltrone per piccoli meeting e chiacchierate informali, tavoli collaborativi (circolari e non rettangolari, per dare senso di equità). E anche spazi per la distrazione e i momenti di relax».

Il bar aziendale è sempre aperto, c’è un ristorante con nutrizionista e chef, settimanalmente vengono proposti menù equilibrati con apporto nutrizionale adeguato. C’è un progetto wellness con una palestra aperta tutto il giorno, quindi accessibile anche agli orari dei blue collar. «In qualsiasi momento è possibile interrompere l’attività lavorativa e fare sport. Anche qui c’è un nutrizionista che ogni tre mesi rileva dati biometrici e dà consigli sulle attività motorie più adeguate a seconda di stile di vita, alimentazione, mansione lavorativa». A disposizione dei dipendenti, su richiesta, vengono fornite biciclette a pedalata assistita, con un bonus in busta paga sui km effettuati. «È un incentivo per fare sport, che dà energia e migliora umore e prestazioni», oltre ad avere un positivo impatto ambientale. Vengono organizzate escursioni in mountain bike, con una guida esperta, sempre puntando sull’effetto benefico del contatto con la natura.

Si applicano «i principi di psicologia del colore: per esempio, usiamo molto il verde, che è rilassante e aiuta l’apprendimento. Lo abbiamo portato sia come colore sia all’interno che all’esterno. Ci sono delle zone bioclimatiche, in cui si può andare durante l’orario di lavoro e non. Come l’agrumeto biologico, dove il colore preponderante è l’arancione, che stimola pensiero laterale e creatività. Oppure un giardino con erbe officinali, per un buon effetto sull’equilibrio psicofisico, e un roseto, molto bello con colori e profumi». Passiamo alla formazione, rivolta a «tutto il personale, su hard e soft skill». Su quest’ultimo fronte, «ci basiamo sull’edutainment: teatro d’impresa, attività outdoor, gare di cucina, team building. Annualmente creiamo occasioni di incontro con autori di libri, per stimolare riflessioni su tematiche interessanti.

Quest’anno, ad esempio, Umberto Galimberti ha parlato di cibo legato alle emozioni». Come strumenti di welfare vero e proprio, «facciamo attività di supporto a genitorialità e ruolo di cura, con la formazione e fornendo supporto psicologico». Questo tipo di assistenza «è garantito a tutti, in modo autonomo e spontaneo, con sedute disponibili per il dipendente e per la sua famiglia». In genere, è alta l’attenzione al benessere mentale, «con supporto di psicologi e psicoterapeuti per gestire lo stress e riconoscere le emozioni». C’è un’Ars Academy per i figli da 4 a 18 anni, con corsi propedeutici di base, o specialistici su alcune arti (musica, recita, disegno). Abbiamo circa 35 ragazzi iscritti». Andriani ha oltre 300 dipendenti: «a Gravina siamo quasi 250. A Pistoia, dove facciamo prodotti da forno, circa 60». Gli operai lavorano su turni, «quindi non hanno un orario flessibile. Ma compensiamo con l’accesso a tutte le attività (palestra, trekking, mountain bike) e alla formazione. Poi per i blue collar ci sono anche attività più mirate: «Regolazione della temperatura e della luce, per migliorare l’ambiente lavorativo e le postazioni di lavoro». Nell’ambito del progetto Fabbrica del futuro vengono coinvolti per esprimere idee, condividere le decisioni dell’azienda». E siamo all’inclusione anche nei confronti delle comunità esterne. «Lavoriamo con la Fondazione Libellula nella lotta alla violenza sulle donne, con tanti progetti rivolti all’esterno oltre che ai dipendenti. Facciamo survey interne per superare gli stereotipi e portare al centro tematiche come il multiage, la convivenza di più generazioni in azienda, promuoviamo iniziative di volontariato, per esempio attività sportive legate ai disabili. E progetti legati al territorio, con finalità inclusiva. Organizziamo un Family Day, che si chiama Noi Day, rivolto a familiari ma anche amici». Anche qui, i benefici si riscontrano in termini di «contributo alla soddisfazione delle persone che lavorano per noi e di impatto sulle prestazioni. Migliorando la motivazione, crescono performance e produttività. Abbiamo un turn-over molto basso, quindi c’è stimolo a talent retention e talent attraction. Riceviamo candidature da tutta Italia, anche di elevata seniority». Difficoltà nel trovare le competenze adeguate? «Non abbiamo questo problema, pur cercando competenze molto tecniche: profili specializzati nella meccatronica, nell’export, nella meccanizzazione. Non abbiamo difficoltà, anzi ci arrivano candidature spontanee, spesso molto specializzate». Novità in vista per i prossimi mesi? «Un’iniziativa per la prevenzione delle dipendenze e la promozione della salute. Un workshop sulle microaggressioni per tutta la popolazione aziendale entro la fine dell’anno».

Algeco, 500 euro in beni e servizi

Algeco è l’unica fra le aziende sul podio a non appartenere al manifatturiero, ma all’edilizia. Fondata in Francia negli anni ’50, oggi è una multinazionale che distribuisce moduli prefabbricati (da sempre il core business). Un «ambiente aperto, familiare e trasparente è la nostra strategia nei confronti dei dipendenti», sottolinea Daniele Pirrotta, direttore HR, che prosegue: «facciamo molto riferimento alla metafora dello sport, come unione fra le varie persone. Ci teniamo al benessere dei dipendenti e alla possibilità di condividere criticità e idee». L’ambiente «deve quindi essere positivo, siamo informali dal punto di vista delle relazioni, senza barriere. Tutti hanno il mio numero di telefono». In Italia i dipendenti sono circa 190, sommando anche interinali, stagisti, e apprendisti si arriva a 300 persone. Le keywords:

accessibilità;

informalità;

riscontro;

soddisfazione delle persone, benessere.

Le misure concrete di welfare. C’è una piattaforma Edenred: «ogni anno ogni dipendente ha 500 euro che può spendere in beni e servizi. Anche il mutuo, le spese mediche, o le spese per figli». Ci sono poi i premi aziendali, che possono essere convertiti in questi strumenti, che quindi sostanzialmente non si limitano a 500 euro. Uno dei primi aspetti che Pirrotta sottolinea è il benessere psicologico. Durante il Covid l’azienda ha coinvolto Stimulus, una realtà milanese che mette a disposizione una piattaforma gratuita per il sostengo psicologico. I professionisti sono contattabili via telefono, o in videochiamata, o in studio. Forniscono supporto socio assistenziale, per esempio per il dipendente con parenti in casa di riposo o familiari che necessitano di assistenza, o anche supporto fiscale e legale. La formazione viene fornita con moduli di e-learning, pensati per essere user-friendly. Sono utilizzabili anche a casa, non solo dalla propria postazione di lavoro. La piattaforma è molto variegata a livello di catalogo, contiene anche corsi su come gestire lo stress. Qui vale la pena di sottolineare che si tratta di un aspetto curato da tutte e tre le Best Workplaces for Blue Collar.

Gli orari di lavoro sono flessibili, in ingresso, in uscita, e anche in pausa pranzo, che può durare da mezz’ora a un’ora e mezza. I white collar hanno almeno due giorni di smart working alla settimana. Su questo fronte per i blue collar la situazione è diversa, ma «abbiamo introdotto anche per loro elementi di flessibilità, per esempio sull’inizio e l’uscita, la pausa, i break durante la giornata. E hanno la possibilità di organizzarsi autonomamente». Fra le iniziative sottolineate, quelle dedicate alle politiche di genere. «Organizziamo giornate dedicate a tematiche specifiche, in cui viene coinvolta tutta l’organizzazione. Per consentirlo, fermiamo le attività per l’intero giorno lavorativo, in modo che possano venire tutti a San Gemini, sede dell’headquarter». Nel marzo scorso, un’iniziativa con esperti sulle differenze di genere. Donata Columbro, esperta di dati sul tema, ha parlato di stereotipi e di cosa fare per migliorare l’inclusività in azienda. Siamo impegnati ad aumentare il numero di donne, recentemente  abbiamo assunto il primo responsabile di deposito donna. Queste giornate comunque spaziano attraverso diverse tematiche. Nell’aprile scorso è stato affrontato il tema della sicurezza sul lavoro, con Anmil. Oppure nell’ottobre dell’anno scorso al centro dell’evento c’era la salute mentale, con psicoterapeuti per fare formazione su sintomi e possibili interventi in presenza di stress. Anche Algeco promuove fra i dipendenti il volontariato, concedendo ore gratuite a tutti i dipendenti a questo scopo. Investe sui giovani con percorsi specifici di apprendistato. Ha avviato un progetto di Operational Excellence basato sul metodo Kaizen, in ottica di lean manufacturing, dove ognuno ha il suo ruolo. E anche qui possiamo rilevare che tutte e tre le imprese sul podio applicano queste strategie all’organizzazione del lavoro.