di Laura Magna ♦ Roberto Merlo, di Finint & Wolfson Associati, spiega come è possibile applicare il metodo di produzione snella reso celebre da Toyota anche alle piccole e medie imprese italiane: ci vuole tecnica, ma anche un po’ di psicologia.
“Facciamo diventare le imprese, anche quelle familiari, efficienti come la Toyota esportando il processo Lean, che la casa automobilistica giapponese ha inventato”. Questo è il lavoro di Roberto Merlo, direttore generale di Finint & Wolfson Associati (Fiwa), società di consulenza e alta formazione del gruppo Finanziaria Internazionale. La consulenza alle aziende manifatturiere è forse l’attività probabilmente meno nota del gruppo di Conegliano (Treviso), guidato dal presidente Enrico Marchi e specializzato nell’investment banking e nei servizi in outsourcing per il mondo bancario, oltre che proprietario di un cospicuo pacchetto di partecipazioni azionarie. Assieme a Mediobanca e Vitale & Borghesi, Finint è una delle maggiori merchant bank italiane, oltre che la più rilevante nel Nord-Est. La mission di Fiwa è fare della formazione sul campo uno strumento concreto di crescita aziendale. Anche per le piccole e piccolissime imprese. Come fa, lo ha spiegato Merlo a Industria Italiana.
Domanda. La Lean manufacturing è un approccio consolidato, ma nasce in una conglomerata come Toyota. Voi lo applicate in aziende con pochi, pochissimi dipendenti e fatturati piccoli. Come ci riuscite?
Risposta. Ci riusciamo innanzitutto perché c’è la ferrea volontà dell’imprenditore a cambiare e a crescere. Il Commitment è fondamentale perché le resistenze iniziali al cambiamento sono molte. Sono caratteristiche tipiche di molti imprenditori del nostro Paese, soprattutto quelli che conducono imprese familiari.
D. Facciamo un passo indietro: perché la Lean? E in cosa consiste in pratica?
R. Produzione snella: la spiegazione sta tutta nel significato letterale. Quando James P. Womack e Daniel T. Jones nel libro La macchina che ha cambiato il mondo coniarono il termine, volevano spiegare perché Toyota era nettamente superiore a tutti i concorrenti. Lo era innanzitutto perché riduceva gli sprechi fin quasi a zero. Questo fa la Lean.
D. Dove si annidano gli sprechi?
R. Nella versione originale di questa pratica sono teorizzati sette sprechi a cui soggiace la produzione, ovvero: sovrapproduzione, scorte, attese, prodotti difettosi, movimenti, trasporti, sprechi di processo. Per Toyota il più grande spreco era la sovrapproduzione per cui veniva impiegata inutilmente manodopera per avere auto invendute sul piazzale. Oggi il maggior spreco possibile è l’attesa, il tempo.
D. Dagli anni Cinquanta a oggi sono solo cambiate le priorità, ma la Lean evidentemente ha previsto tutte le eventualità. Si adatta anche ai servizi?
R. Direi proprio di sì. Una delle mie prime esperienze con la Lean è stata nel 1999 con un ospedale americano, il Virginia Mason Medical Center di Seattle, che è uno dei casi di scuola più citati ancora oggi. Diciamo che è un approccio trasversale, che viaggia nello spazio e nel tempo e si adatta a tutti i settori e a tutte le dimensioni, a tutte le fabbriche in senso lato. La abbiamo anche applicata in ad altre strutture sanitarie in Italia.
D. Quali sono le fabbriche a cui ha implementato la Lean?
R. Lavoriamo dal 2008 nel gruppo Marazzi in Russia dove l’azienda ha due stabilimenti che producono 30 milioni di piastrelle all’anno e impiegano circa 2mila persone, dalle 800 di quando siamo partiti. Abbiamo di recente lavorato con Lagor, produttore di nuclei magnetici per grandi trasformatori elettrici con sede in provincia di Asti, che ha chiesto di essere supportata nello sviluppo del nuovo sistema produttivo di un intero stabilimento. E abbiamo fatto la reingegnerizzazione della Tenax, azienda che produce le reti arancioni che delimitano le piste da sci. Oltre a Dimensione Serramenti, che dimostra come sia possibile trasportare l’approccio Lean in un ambiente familiare.
D. Dimensione Serramenti è una storia singolare: si tratta di una piccola azienda con dieci dipendenti a Calderara di Reno in provincia di Bologna, praticamente l’antitesi di Toyota.
R. Però c’era la volontà di cambiare del suo imprenditore. Quello che facciamo è semplice: insegniamo agli imprenditori che hanno un’idea o un prodotto estremamente validi, come ottimizzare la produzione. Bisogna essere concreti, ma anche un po’ psicologi. Gli imprenditori sono innamorati dell’azienda che hanno creato e visto crescere e se un esterno pone una critica in genere non la accettano di buon grado. Allora bisogna trovare il modo giusto per fare breccia. Poi, in un contesto così piccolo, la Lean funziona solo se l’imprenditore è davvero convinto. Coinvolgere i dipendenti che si conoscono personalmente, condividono la vita d’azienda, è più semplice. Una volta superato questo scoglio e conquistata la fiducia dell’imprenditore, la realizzazione è molto veloce.
D. In pratica come avete proceduto?
R. Gli interventi vanno misurati e si deve far passare il messaggio con la formazione per far sì che siano loro stessi, imprenditore e dipendenti, a realizzare il progetto con dei follow-up mirati. Per riuscire a diffondere questo approccio, dobbiamo “evangelizzare” le nostre Pmi sul percorso della Lean, che è un percorso continuo, una never-ending story. Una volta che si comprende non ci si ferma più: è il continuous improvement degli anni Settanta, l’approccio strutturato che si conclude nell’attenzione verso il cliente finale, senza di cui l’azienda non esisterebbe affatto.
D. Torniamo al caso Dimensione Serramenti: che cosa volevano e che cosa hanno ottenuto?
R. L’azienda ha mantenuto la propria operatività con una cura della produzione molto attenta, propria delle maestranze artigiane anche se ha attrezzature di avanguardia. Francesco Campione, che ne è fondatore e suo figlio Daniele, che si occupa del commerciale, sono arrivati a fine 2015 a porsi una domanda. Potevano aumentare la capacità produttiva per riuscire a servire un secondo punto vendita? Sapevano che, per come erano strutturati, il limite della produzione era già stato raggiunto. E da qui è nato il nostro incontro. Nelle primissime fasi della consulenza si incontra sempre un po’ di scetticismo, ma siamo forti del nostro know-how e sappiamo che basta anche una sola giornata di formazione perché vengano comprese le potenzialità e il processo avviato. Gennaio è un periodo in cui la vendita di infissi subisce un leggero calo, ne abbiamo approfittato per formare tutti i dieci dipendenti: hanno ascoltati per due giorni con molta fiducia e attenzione. Abbiamo applicato proprio la metodologia standard: fotografia della situazione attuale e prospezione di una situazione migliorata, tra una e l’altra, la mappa di flusso del valore. La fotografia dello status quo si fa semplicemente andando in reparto: si accompagnano gli operatori e si esaminano tutte le fasi di trasformazione dalla materia prima al prodotto finito. Dunque, si frappone lo schema legato ai sette sprechi. E si fotografa lo stato futuro, con tutti gli aggiustamenti possibili. Infine, la spallata, l’evento Kaizen.
D. Che è consistito nel trasformare la teoria in pratica?
R. Esattamente: abbiamo passato una settimana con loro per cambiare paradigma di lavoro, modificare posizione delle macchine, introdurre un nuovo metodo per gli operatori, tutto in condivisione. Questo è stato un momento clou, prima ero tutto scritto su carta, realizzarlo è un altro discorso. E abbiamo centrato l’obiettivo: raddoppiare la produzione senza aumentare i costi in proporzione. Con l’evento Kaizen abbiamo dimostrato che era possibile, a parità o quasi di risorse.
D. L’evento Kaizen è la spallata, ma dopo tutto funziona da sé?
R. Ovviamente no, il sistema tende a tornare nella posizione iniziale e dunque va stabilizzato e reso sostenibile: li accompagneremo in tutto quest’anno, io li affiancherò ma insegnando loro a pescare non dando loro il pesce già cucinato.
D. Uno dei miti intorno alla Lean è che preveda tagli di personale necessariamente. È vero?
R. È un mito da sfatare che Lean equivalga a risparmio di costi e che questi siano necessariamente quelli delle persone. Non è solo una riduzione dei costi, ma può essere un miglioramento dell’assetto competitivo, con il possibile e connesso aumento del fatturato.
D. In che misura?
R. Di solito si possono sperimentare incrementi di produttività del 25% nell’arco di 12-18 mesi. Altro fattore importante è la qualità, che può essere migliorata anche del 50%. Un ultimo vantaggio è la managerialità dell’approccio Lean: quando cominciamo a lavorare questo permea l’azienda e va avanti sempre. Bisogna imparare i fondamentali poi si può continuare per tutta la vita a giocare, come nel tennis.
D. Infine, i costi: quanto deve investire un’azienda come Dimensione Serramenti (foto in alto) per avviare il processo?
R. L’investimento è abbastanza contenuto, nell’ordine dai 10 ai 20mila euro. Il problema è che nella mia esperienza, l’imprenditore a volte comprende di più il valore di macchinari o prodotti tangibili piuttosto che l’opera di un consulente, fa parte di un fattore culturale che va superato.
