Enel non è solo la più grande azienda italiana con oltre 80 miliardi di ricavi, generati in misura sempre più importante all’estero. È anche il maggior player industriale del nostro Paese, grazie alla sua attività di realizzazione e gestione di centrali e linee ad alta tensione (per esempio quella brasiliana di ben 1.100 km) e di impianti di generazione di energia da fonti rinnovabili. Far crescere la vocazione industriale del Gruppo, del resto, è la mission che si è dato Francesco Starace quando, nel 2014, ne è diventando amministratore delegato, subito annunciando la riconversione di 23 centrali termoelettriche. Oggi parlare di industria energetica significa fare un discorso sui dati. I flussi di energia, infatti, vanno gestiti come flussi di bit, con la stessa metodologia, intelligenza, personalizzazione. Le smart grid, a questo proposito, sono solo la punta dell’iceberg. Perché man mano che cresce il peso delle energie rinnovabili (che per definizione non sono costanti) si rende indispensabile un’infrastruttura di generazione e distribuzione intelligente, che supporti appunto l’implementazione della generazione distribuita da fonti di energia come queste.
E l’Ict non può più essere un fornitore esterno, ma è tutt’uno col business. In Enel questo è vero da tempo, tanto che sul sito della multinazionale industriale – che si vuole porre come una data driven company – si legge: «la rivoluzione digitale è uno dei pilastri della strategia industriale di Enel, uno strumento fondamentale per sviluppare reti intelligenti e servizi a valore aggiunto». Industria e Digitale, insomma: le due ragion d’essere di Industria Italiana, per la quale l’intervista che ci ha concesso Carlo Bozzoli, direttore Global Digital Solutions (in buona sostanza il numero uno delle operation tecnologiche, forse definibile come il Cio di Enel) è di grande interesse. La carriera di Bozzoli è la dimostrazione pratica del concetto di cui si diceva prima: Ict tutt’uno col business. Infatti, ha sempre alternato ruoli itc con ruoli industriali o commerciali, acquisendo così una forte conoscenza del business. L’ultimo incarico prima di arrivare al vertice dell’it è stato di responsabile commerciale per l’Italia della divisione infrastrutture e reti.
Ma veniamo alle principali concetti dell’intervista, per poi lasciare spazio al colloquio diretto col cio di Enel. Il punto di partenza è il piano di trasformazione, nato nel 2015 con l’individuazione dei tre pilastri fondamentali dell’azienda (asset, customer e people) e degli opportuni abilitatori tecnologici (Piattaforme It, Cloud e Cybersecurity). Il piano è stato aggiornato nel 2017 con l’aggiunta degli approcci Agile e data-driven, e successivamente integrato a livello strategico dal punto di vista del digital impact, focalizzandosi quindi sull’execution. È all’interno di questa strategia che si muove il processo di digitalizzazione di Enel, che dalla vision originaria si sta evolvendo verso la realizzazione di piattaforme digitali che consentiranno al gruppo di arrivare a un nuovo modello di business e operativo sostenibile. Le piattaforme digitali, così come il full cloud e il concetto di it fuso con il business hanno un ruolo centrale nel discorso di Bozzoli. «Enel è nata nei primi anni ‘60 come Utility tradizionale in un mercato locale e monopolistico. Per lungo tempo il Gruppo ha focalizzato l’attenzione sull’esigenza di garantire l’accesso all’energia a tutti con i massimi livelli di affidabilità», racconta Bozzoli.
Nel frattempo però il mondo è cambiato. «Oggi varie forze, tra cui il cambiamento climatico, l’urbanizzazione, l’elettrificazione, le nuove abitudini dei consumatori e la diffusione di tecnologie digitali, stanno contribuendo a determinare la “transizione energetica”, cioè il passaggio dall’utilizzo di fonti fossili a fonti rinnovabili. In questo contesto, Enel ha deciso di guidare il cambiamento e di fare della sostenibilità e dell’innovazione digitale due punti cruciali della propria strategia per guidare la trasformazione del Gruppo. Infatti oggi, il “digital” offre nuove possibilità che il Gruppo è determinato a cogliere per almeno tre motivi.
Primo per sviluppare un’infrastruttura di generazione e distribuzione intelligente che supporti l’implementazione della generazione distribuita da fonti rinnovabili, migliorando al contempo l’efficienza operativa e la resilienza dei sistemi energetici. Secondo, per ripensare la relazione con i clienti, creando un’experience di ultima generazione e lanciando una nuova offerta di servizi con un brand separato (Enel X) con l’ambizione di contribuire alla realizzazione di una società “smart” (smart home, smart city, smart industry e mobilità elettrica), dove l’energia è un bene prezioso e quindi il suo utilizzo deve essere ottimizzato. Terzo, per creare valore per le proprie persone e con le proprie persone, vero motore della trasformazione digitale, applicando ai propri dipendenti paradigmi quali customer centricity, customer experience eccetera, che sono solitamente riferiti e applicati ai clienti e ai consumatori finali. La strategia digitale abilita in questo modo la creazione di valore condiviso per i nostri clienti, interni ed esterni, e per la collettività, in modo coerente con gli impegni del Gruppo per il conseguimento degli Sdg (Sustainable Development Goal, NdR)».
D. Ma cosa vuol dire trasformare un’utility multinazionale con 88 GW di capacità installata, una rete di distribuzione di 2,2 milioni di chilometri e oltre 70 milioni di clienti finali in una digital company? Quali sono le sfide da affrontare?
R. Trasformare un utility con un footprint globale (Enel è presente in oltre 30 Paesi) in una digital company richiede un percorso lungo e complesso. Il nostro è cominciato cinque anni fa, ma è stato periodicamente oggetto di revisione, aggiustamenti e integrazione in base ai risultati effettivamente conseguiti e alle evoluzioni del contesto esterno. La prima wave della trasformazione è stata lanciata nel 2015 con la definizione della strategia digitale, focalizzata sulla digitalizzazione dei nostri pillar: le infrastrutture per la generazione e distribuzione di energia (Asset), la relazione con i nostri clienti (Customer), i nostri dipendenti (People). Per supportare la digitalizzazione abbiamo definito anche tre abilitatori tecnologici (enabler): Piattaforme IT, Cloud, Cybersecurity. Nel 2017, abbiamo rafforzato la strategia con due approcci volti ad accelerare l’adozione del digitale: Agile, come esigenza di adattabilità nei confronti dei cambiamenti esterni, sempre più rapidi e di entità sempre più rilevante; e Data-Driven, per valorizzare nel miglior modo possibile i dati come strumento guida delle decisioni e delle conseguenti azioni. Successivamente, la strategia è stata integrata con il digital impact, intendendo in questo modo focalizzare l’attenzione sull’execution e, dunque, sul valore generato dagli investimenti nel digitale.
D. A questo voi avete reagito con un approccio di digitalizzazione dall’interno…
R. Proprio così. La strategia impostata come si diceva prima è stata particolarmente efficace nel supportare il cambiamento in quanto basata su due elementi fondamentali. Il primo era la digitalizzazione dall’interno di tutta l’organizzazione: si è scelto di non lanciare una NewCo che sarebbe stata nativamente full digital e avrebbe probabilmente garantito migliori risultati nel breve periodo, a fronte di significative difficoltà nel medio lungo termine (come in effetti si è riscontrato in altri settori, come quello bancario). Il secondo era la Digitalizzazione da foglio bianco: si è scelto di non seguire un approccio incrementale basato sull’As-Is (digitalizzare l’esistente), ma di mettere in discussione tutto il pregresso, ripensando processi, prodotti e servizi direttamente in logica digital e con l’obiettivo di conseguire vantaggi esponenziali». Questo del partire da un foglio bianco è un approccio spesso trascurato nei progetti di digitalizzazione, nonostante sia stato ampiamente dimostrato che digitalizzare semplicemente “trasponendo” su computer procedure preesistenti di tipo tradizionale non porti ad alcun vantaggio in termini di efficienza. Addirittura, capita di vedere progetti che pongono come precondizione la conservazione delle procedure “legacy”, condannandosi all’inefficienza. Ma in Enel non sono caduti nella trappola dell’”abbiamo sempre fatto così”, anzi.
D. Evoluzione verso un modello di business operativo e a piattaforma…
R. Oggi, la vision originaria si è evoluta ancora e la grande sfida è rappresentata dalla realizzazione delle piattaforme digitali che abilitino a loro volta modello di business ed operativi a piattaforma. È importante notare che, fin da principio, la trasformazione digitale è stata impostata riconoscendo un ruolo fondamentale alle persone: le persone e non la tecnologia, infatti, rappresentano il fattore chiave per il successo della trasformazione digitale.
D. Ma la tecnologia, da sola, non basta…
R. Più nel dettaglio, la sfida è rappresentata dalla combinazione tra tecnologia, competenze e attitudine delle persone. Per questa ragione, gran parte degli sforzi sono stati indirizzati all’assunzione dei profili critici per la trasformazione digitale, all’upskilling e al reskilling della nostra forza lavoro. In parallelo si è lavorato per promuovere un cambiamento nella cultura e nella mentalità delle persone, incoraggiandole sempre di più alla sperimentazione, a vivere “la vita in beta”, essendo disposti ad accostarsi alle nuove tecnologie senza timore che il lavoro venga “sommerso” o “superato” dal digitale».
D. Tirando le somme, a che punto è dunque Enel in questo percorso verso la digitalizzazione, sia come struttura aziendale che per quanto riguarda la rete di produzione, trasporto e distribuzione dell’energia, con relativi centri di controllo?
R. A distanza di 5 anni dalla prima wave digitale, ed alla luce dei risultati ottenuti, Enel è certamente ritenuta un caso di successo per la propria trasformazione digitale. In particolare, la digitalizzazione della rete di produzione e distribuzione ha l’obiettivo di sviluppare un’infrastruttura smart che supporti l’orchestrazione di un sistema energetico sempre più complesso. Numerosi sforzi sono stati indirizzati in questa direzione e sono riconducibili a tre direttrici strategiche fondamentali. La prima è il Set up delle infrastrutture e la “sensorizzazione”: Abbiamo implementato localmente piattaforme IoT che consentono di “sensorizzare” i nostri asset di distribuzione e generazione. Abbiamo avviato il deployment massivo di smart meter, abilitando inoltre lo sviluppo di prodotti e servizi innovativi per i nostri clienti. Poi c’è la Virtualizzazione delle attività sul campo: Attraverso droni e robotica avanzata abbiamo ridotto le ispezioni in loco. Inoltre, abbiamo dotato i nostri operatori sul campo di dispositivi di realtà aumentata e di tecnologie di tipo wearable per migliorare l’efficienza e l’efficacia del loro lavoro. Terza direttrice è la Creazione di asset intelligenti: utilizziamo algoritmi di machine learning per ottimizzare le nostre reti di distribuzione e stiamo sviluppando tecnologie quali Digital Asset Capturing e Cognitive Computing al fine di estrarre informazioni dagli asset e migliorare i processi d’impianto, l’elaborazione delle immagini e la modellazione XD. L’implementazione di queste tecnologie consente la digitalizzazione di gran parte delle attività legate all’E&C e O&M. Oggi, stiamo accelerando ulteriormente il processo di automazione e remotizzazione delle attività, su tutta la catena del valore, basandoci anche su tecnologie quali AR/VR, edge computing, Ai ed Analytics su larga scala. Dunque, asset intelligenti e interconnessi hanno abilitato la remotizzazione dei centri di controllo: siamo in grado di gestire e monitorare le infrastrutture quasi interamente a distanza. Tuttavia, la digitalizzazione è un never ending journey, pertanto l’obiettivo è innovare in modo continuo, puntando all’eccellenza per lo sviluppo e alla sperimentazione di soluzioni innovative e sostenibili, e in modo da contribuire a realizzare davvero un modello di sviluppo più sostenibile
D. Un processo di digitalizzazione di questa portata coinvolge necessariamente diverse tecnologie e strumenti. Quali ha usato, e sta usando, Enel?
R. Le tecnologie rappresentano un fattore chiave per la trasformazione digitale del Gruppo. A partire dall’Automazione: Robot e strumenti per l’automazione ci assistono per assemblaggio, costruzione e controllo degli impianti e per le principali operazioni di O&M sui nostri asset di produzione e distribuzione. Attraverso droni e robotica avanzata, inoltre, riduciamo le ispezioni sul territorio tramite operatori. Grazie all’utilizzo di RPA, stiamo completamente automatizzando i processi strutturati legati ai nostri clienti e ai nostri dipendenti, perseguendo l’approccio “zero back-office”. Poi c’è l’IoT: il deployment di connettività e sensoristica avanzata consente di monitorare e gestire gli asset da remoto, elaborando e interpretando informazioni in tempo reale. Attraverso queste nuove tecnologie sono state sviluppate e lanciate nuove offerte digitali (e-home, e-city, e-mobility, e-industries) con il brand specializzato Enel X. Usiamo anche tecnologie Phygital: gli operatori di Enel sul campo sono dotati di dispositivi di realtà aumentata e tecnologie di tipo wearable, per migliorare l’efficienza e l’efficacia del lavoro. Tecnologie analoghe vengono utilizzate anche nella relazione con i clienti: interazioni mobile/web, assistenti virtuali e chatbot vengono impiegati per tutte le principali operazioni (fornire informazioni, attivare nuovi contratti, eccetera). Infine, si sta lavorando per ridisegnare in ottica digitale anche gli store fisici e gli uffici. Un’altra componente tecnologica è l’Advanced Analytics ed Ai, per la costruzione di use case basati sui dati e la simulazione di scenari con la finalità di affiancare il lavoro delle nostre persone ripensando, di fatto, tanti dei processi sulla catena del valore. Ultimo, ma non ultimo il Cloud: considerando il cloud come un abilitante fondamentale per la realizzazione della trasformazione digitale, l’infrastruttura It di Enel è attualmente esclusivamente su cloud, prima delle grandi utility al mondo.
D. Ci può fare qualche esempio di attività già oggi migliorate o realizzate grazie al processo di digitalizzazione, e di attività che pensate di poter introdurre/migliorare in futuro grazie alla digital transformation?
R. Il percorso di digitalizzazione ci ha consentito di raggiungere risultati tangibili che ci propongono quali leader assoluti nel nostro settore su tutte le dimensioni della nostra strategia digitale. Per esempio, la Digitalizzazione degli impianti: il 100% dei nostri impianti di generazione sono monitorati da remoto e la nostra flotta rinnovabile è gestita quasi interamente da remoto; abbiamo installato 45 milioni di contatori intelligenti e abbiamo migliaia di componenti della rete di distribuzione controllati a distanza. Poi la Digitalizzazione del rapporto con i clienti: app, interazioni mobile / web, assistenti virtuali e chatbot vengono utilizzati per tutte le principali operazioni, quali fornire informazioni, attivare nuovi contratti, modificare quelli esistenti ed eseguire pagamenti da remoto. Fondamentale anche qui il Cloud: la trasformazione in Cloud (2015- Aprile 2019) ha avuto un impatto notevole, in termini di riduzione dei tempi di provisioning da settimane ad ore, automazione delle attività di manutenzione e provisioning (+60%), riduzione dei costi unitari di elaborazione (-60%) e dei costi unitari di storage (-30%) e, non ultima, riduzione dei consumi energetici di oltre il 50%. Infine, la crescente penetrazione dell’automazione nei processi: oltre 170 processi di back office automatizzati consentono di ridurre al minimo le interruzioni e concentrare le risorse sulle attività a maggiore valore aggiunto, in particolare durante le emergenze Nel futuro prossimo, grande attenzione sarà destinata alla realizzazione di un modello operativo completamente multicloud, scalabile ed estremamente flessibile, mentre dal punto di vista delle soluzioni, si proseguirà a estendere l’adozione delle tecnologie più promettenti, quali l’Intelligenza Artificiale, Realtà Virtuale/aumentata ed edge computing. Abbiamo anche già iniziato a effettuare i primi esperimenti sul quantum computing, il cui potenziale è ormai universalmente riconosciuto come disruptive».
D. Che cosa significa platform company?
R. Il cambiamento radicale della piattaforma It si inserisce in una vision più ampia di evoluzione verso una platform company. La rivoluzione della piattaforma It, in particolare, rappresenta uno degli abilitanti per la realizzazione di un modello di business e di un modello operativo a piattaforma. Nel 2015 le mappe applicative del gruppo si presentavano estremamente eterogenee e frammentate tra geografie e linee di business, con un altissimo livello di customizzazione. In questo contesto, la priorità è stata semplificare le mappe applicative, implementando tecnologie globali utilizzabili trasversalmente lungo tutta la catena del valore. In questa fase abbiamo ridotto di circa il 25% il numero di applicazioni in mappa, passando da centinaia di tecnologie a qualche decina. Il passaggio successivo, cui stiamo lavorando, è rappresentato dalla realizzazione della It platform, una infrastruttura unica per tutto il gruppo e basata sull’utilizzo massivo di microservizi secondo una architettura a tre livelli. Un primo livello di Data domains: insieme di dati che supportano un gruppo coerente di business capability, organizzati in uno o più sistemi IT (nuovi o esistenti); un secondo livello di Business Solutions: Solution digitali per generazione, distribuzione e clienti, che forniscono nuove business capability senza restrizioni, tenendo conto dei requisiti specifici; e infine un Decoupling layer: Ambiente unico per tutta l’azienda, atto ad allentare il legame forte tra il dominio dei dati e quello delle soluzioni, attraverso interfacce uniche che consentano alle solution il pieno accesso all’intero dominio di dati e a ogni fonte dei dati. L’approccio della IT Platform, formalizzato in un Manifesto in 6 punti, ambisce alla realizzazione di un approccio data driven by design, a facilitare l’adozione di microservizi, per implementare un approccio agli sviluppi modulare, promuovere il riuso delle soluzioni e l’implementazione di un modello multi-cloud, garantendo flessibilità e scalabilità senza precedenti.
D. Quali sono gli obiettivi che si pone Enel in questo processo di trasformazione digitale?
R. Diventare una platform company per abilitare la transizione energetica. Una società a piattaforma, come Amazon, Google, sfrutta fortemente l’uso delle tecnologie per agire come un intermediario nel collegare persone, risorse e organizzazione. In particolare, la platformizzazione avrà significati diversi per le diverse aree di business di Enel. Per la rete di distribuzione, sarà realizzare una piattaforma globale per standardizzare O&M, processi di customer management e sistemi per tutte le risorse della rete, con obiettivi finali di aumentare la velocità d’esecuzione, massimizzare efficienza e abilitare il modello “Plug & Play” nel caso di acquisto o vendita di asset. Per la vendita di energia, vorrà dire costruire un modello operativo attorno a prodotti e servizi globali, anziché mercati locali, con una piattaforma globale che consenta la standardizzazione di front-end e back-end. Per Enel X infine sarà realizzare un modello di business a piattaforma dove prodotti e servizi innovativi sviluppati da Enel X, sono poi consegnati globalmente ai clienti, sfruttando anche i contributi di partner esterni e dei clienti finali, come per esempio nel demand response».
