L’industria manifatturiera è chiamata a fronteggiare due sfide formidabili. Anzitutto la Now Economy, che rappresenta un vero e proprio evento di rottura rispetto al passato poiché ora persone, aziende e servizi sono continuamente e in tempo reale connessi fra loro, grazie alla mediazione di periferiche digitali “smart” (prima fra tutte lo smartphone). La società è quindi diventata una “network society” dove, grazie a internet e alla mediazione istantanea fra smart device è possibile scegliere, acquistare e condividere prodotti, informazioni e conoscenze in real time: un contesto socio-economico in cui personalizzazione, individualismo e velocità sono le aspettative dominanti, mantenendo l’obiettivo di preservare al contempo le risorse energetiche e l’ecosistema.
In secondo luogo, la personalizzazione sostenibile: l’utente finale richiede che il prodotto personalizzato e che il processo che lo ha originato non abbiano ricadute ambientali, sia per le generazioni presenti che per quelle future. Le soluzioni tecnologiche sono imprescindibili e strategiche, ma da sole non bastano. Disporre di una piattaforma di automazione modulare, scalabile e flessibile come Movi-C della multinazionale tedesca Sew-Eurodrive, per adattare i processi alle mutevoli esigenze del mercato, va nel verso di una produzione flessibile. I supercapacitor, poi, possono consentire un consistente recupero energetico; e i drive di ultima generazione possono dimezzare il consumo di elettricità.
Queste soluzioni vanno però associate alla rivisitazione dell’organizzazione del lavoro: nessuno, in azienda, può conoscere da solo il business delle imprese-clienti in modo approfondito, né sapere quale tecnologia applicare nei singoli casi. Per superare la complessità emergente, occorre superare i silos dipartimentali e creare team caratterizzati dall’integrazione dei saperi e delle competenze. È necessario inoltre limare le differenze gerarchiche, con una maggiore condivisione delle responsabilità. Ne abbiamo parlato con Giorgio Ferrandino, direttore generale della filiale italiana di Sew-Eurodrive, nonché con Giosuè Cavallaro, Mirko Otranto e Franco Zannella, i tre manager del marketing, delle risorse umane e dell’innovazione tecnologica dell’azienda.
La personalizzazione di massa e il just in time
La personalizzazione di massa e il just in time sono standard della manifattura avanzata e due imperativi categorici del 4.0. La prima è una strategia di produzione di beni e servizi orientata a soddisfare i bisogni individuali dei clienti e contemporaneamente preservare l’efficienza della mass production, in termini di bassi costi di produzione e quindi prezzi di vendita contenuti. Per fare un esempio, nel 1850 un’automobile era costituita da un mezzo creato appositamente da più artigiani per il proprietario. Il modello T della Ford, invece, primo esempio di produzione di massa, era identico per tutti: a Detroit, dalla catena di montaggio dotata di nastro trasportatore, si producevano solo auto di quella forma e di quel colore. Un’Audi A3, oggi, presenta invece 1,1 per 10 alla trentottesima varianti teoriche. Le preferenze di del cliente diventano un fattore di rilievo industriale. Si potrebbero fare mille esempi: nell’industria dolciaria, il produttore di paste deve essere pronto a rispondere a centinaia di combinazioni diverse per migliaia di ricette differenti, che attengono al gusto dell’acquirente della scatola di cioccolatini. Secondo gli esperti, questo fenomeno è destinato ad allargarsi sempre di più, con gli utenti finali impegnati a comporre via internet il prodotto desiderato, associando colori, scritte e componenti. Per Just in time, invece, significa produrre solo quanto richiesto dal cliente nei tempi voluti da quest’ultimo; la pratica è finalizzata alla riduzione di tutte le forme di spreco che si realizzano all’interno della fabbrica e nei rapporti di fornitura; e, in buona sostanza, all’eliminazione del magazzino. Per certi versi, la customizzazione di massa e il just in time possono apparire in conflitto: l’aumento del numero teorico dei componenti dovrebbe corrispondere alla realizzazione di enormi apparati di storage. Non è così, anzitutto perché tutto passa attraverso la tecnologia: macchine flessibili possono creare, di volta in volta, quel pezzo, con quella scritta; o produrre quella pasta, secondo quella ricetta.
La personalizzazione sostenibile come richiesta del consumatore
Il problema è che tutto ciò ha un impatto sull’ambiente. Sia la personalizzazione di massa che il just in time si fondano sulla raccolta e sull’esame di una quantità straordinaria di dati. Soltanto l’IoT e una gestione centralizzata delle macchine consentono ad una linea di cambiare lotto con celerità. Soltanto un controllo efficace della movimentazione di filiera avvera l’azzeramento del magazzino. «C’è un consumo enorme di energia» – rileva Cavallaro. Ed è vero. Ad esempio, la domanda di energia elettrica è destinata ad aumentare, a seguito della digitalizzazione. Per elaborare miliardi e miliardi di dati occorrono apparecchiature di considerevoli dimensioni che, surriscaldandosi, necessitano di una notevole quantità di energia per il raffreddamento. Dunque, la personalizzazione sostenibile è anzitutto una richiesta dell’utenza: che vuole un prodotto altamente customizzato e lo vuole subito, ma desidera anche che il processo non abbia conseguenze ambientali, sia per le generazioni presenti che per quelle future. E anzi, chiede che tutto ciò non abbia un impatto economico e sociale negativo.
Da just in time a Now Economy
C’è poi un altro passaggio di cui tenere conto. Il just in time si è evoluto in Now Economy. È la produzione in contemporanea con le richieste del cliente, tenendo conto delle preferenze del consumatore nel momento in cui vengono espresse. Persone, aziende e servizi sono continuamente e in tempo reale connessi fra loro, grazie alla mediazione di periferiche digitali “smart”; pertanto è possibile scegliere, acquistare e condividere prodotti, informazioni e conoscenze real time. È un’interazione permanente, ed è un fenomeno che impatta a cascata su tutta la filiera, partendo dalle industrie manifatturiere, passando poi per i costruttori di macchine e di impianti e arrivando, infine, ai produttori di tecnologie di automazione. Si pensi al cliente finale che, entrando in un sito web aziendale dotato di configuratore, si collega agli apparati produttivi per ottenere l’estrema customizzazione del prodotto. Se prima era prerogativa della fabbrica decidere il da farsi, ora è del consumatore.
È un salto logico, programmatico e fattuale. E ci deve essere tutto un mondo in grado di consentire al cliente di ottenere tutto questo. Facciamo un esempio, per capire. Un tempo si era tutti abituati a compilare ordini su catalogo: mobili, pentole, libri e tanto altro. Si attendeva qualche settimana, finché non compariva un corriere che andava pagato in contrassegno. Ora c’è Amazon, che orchestra i dati di inventario, nonché i sistemi di spedizione ed evasione ordine: la consegna avviene in giornata, o addirittura in qualche ora. In quel caso, il prodotto c’è già: rileva l’immediatezza dei meccanismi che lo portano a casa del cliente. Con la Now Economy il cliente può anche personalizzare quasi real time la propria T-shirt con un’immagine o una frase particolare; anche in questo caso, la consegna può essere immediata.
Le risposte alla Now Economy e alla domanda di personalizzazione sostenibile: tecnologia e organizzazione del lavoro
Secondo Ferrandino, per realizzare tutto ciò, e cioè la personalizzazione sostenibile in un contesto di Now Economy, occorre che l’azienda implementi modelli di business a medio e lungo termine orientati a realizzare un’azienda agile, efficiente e flessibile. Occorre rivedere i processi in modo che da una parte siano preservate al massimo le risorse energetiche, e dall’altra si riesca ad offrire prodotti e servizi user centric con rapidità. Dunque, due passaggi sono fondamentali: l’acquisizione delle giuste tecnologie e una generale riorganizzazione del lavoro che consenta all’azienda di affrontare un costante cambiamento operativo.
Le tecnologie: il ruolo della piattaforma Movi-C
Il ruolo della piattaforma di automazione Movi-C sarà approfondito in un articolo successivo di Industria Italiana. Per ora, vale la pena accennare alla circostanza che è una soluzione modulare, per regolare la produzione da una sola fonte e per strutturare i processi associando di volta in volta componenti predefinite, in modo da adattarli alle mutevoli esigenze del mercato e dei clienti finali. Ci sono peraltro due soluzioni particolari basate sulla evoluzione della platform. La prima si chiama Power and Energy Solutions (Pe-S). Secondo Zannella, si basa sulla tecnologia dei supercapacitor, particolari condensatori in grado di accumulare una quantità di carica elettrica eccezionalmente grande rispetto ai modelli tradizionali. Rispetto agli accumulatori chimici, hanno il vantaggio di poter essere caricati o scaricati quasi immediatamente, garantendo una potenza specifica elevatissima. Pe-S è stato studiato per consentire alle aziende di gestire in maniera intelligente le risorse energetiche: da una parte riduce i picchi di potenza, dall’altra recupera energia quando le macchine “frenano”, come con le automobili ibride.
L’energia utilizzata nelle operazioni di rigenerazione viene conservata nei super condensatori e utilizzata nuovamente per il successivo funzionamento dell’applicazione. Si ottiene così un risparmio energetico di circa il 30%. In caso di interruzione dell’alimentazione dell’impianto, poi, il supercondensatore funge da gruppo di continuità, tenendo operativi azionamenti, freni, Plc e sensori. Inoltre la progettazione elettrica può essere ridotta, perché il sistema è dimensionato sul valore nominale della potenza, non sul picco. L’altra soluzione si chiama Movigear performance. È una unità di azionamento decentralizzata (e cioè con elettronica integrata) che consente di dimezzare il consumo di energia elettrica, grazie al livello elevato di rendimento del motore (di classe IE5, la più alta conseguibile e presente sul mercato) e alle funzioni di risparmio della potenza installata. È un drive assai compatto, che ingombra poco spazio; è facile da installare ed è molto flessibile. Disponendo peraltro di una capacità di sovraccarico del 300%, non occorre avere a disposizione molte varianti, perché il singolo modello è in grado di operare in un range di potenza molto ampio. È fornito di funzioni di sicurezza avanzate.
L’organizzazione del lavoro: la complessità emergente con la personalizzazione dell’offerta si supera solo con l’integrazione delle competenze all’interno dell’azienda che fornisce le soluzioni tecnologiche
Si tratta ora di vedere come tutto questo si declini in termini di organizzazione del lavoro. Anzitutto, la modifica del paradigma da logica “di prodotto” a quella “di soluzione” produce un cambiamento profondo nelle relazioni tra dipendenti e nelle competenze di cui debbono disporre. Dal momento che, come abbiamo visto, si va sempre più verso la personalizzazione dell’offerta, questa nuova attività, assai complicata, presuppone la capacità di comprendere a fondo il business del cliente. Ma non solo: si tratta di capire quale tecnologia applicare al caso specifico, e come farlo. Si parte dal principio che nessuno sia in grado di risolvere da solo la complessità emergente dal tema della customizzazione in comparti diversi. Occorre integrare i saperi, le competenze. L’esperto di meccanica deve saperne un po’ di ITC e viceversa. Il vantaggio strategico, per un’azienda che fornisce soluzioni tecnologiche come Sew- Eurodrive, consiste nella creazione di squadre coese, mentalmente aperte, e quindi in grado di interpretare situazioni differenti. L’accento cade sulle persone.
Per Otranto, Hr Manager dell’azienda di Solaro, «nella personalizzazione dell’offerta, la tecnologia è solo la punta dell’iceberg, mentre le persone e le softskills costituiscono la parte sommersa, che è quella più voluminosa». L’integrazione dei saperi, però, è solo il primo passo. Bisogna limare le differenze gerarchiche, che restano ma vanno reinterpretate. L’evoluzione da “esegui” a “ti coinvolgo”, corrisponde alla capacità del leader di condividere la responsabilità, e a quella dei dipendenti di accettarla. Il manager è dunque una figura che basa la propria autorevolezza sulla capacità di dialogo, e su quella di abilitare le altrui capacità. Secondo Otranto, la recente epidemia di coronavirus, ancora in corso, ha prodotto una distinzione tra aziende preparate e non dal punto di vista culturale. Quelle con organizzazioni di lavoro abituate alla delega, alla condivisione, all’agilità, e all’utilizzo dello smartworking stanno godendo di un “ammortizzatore” che consente loro di andare avanti. Quelle fondate esclusivamente sulla competenza tecnica, su modelli organizzativi rigidi, stanno pagando le conseguenze più serie. Non erano e non sono pronte all’emergenza. Eppure, il mondo che le circonda è sempre più incerto e volatile. Stanno scoprendo, forse, che la sopravvivenza non dipende solo dalla tecnologia, ma anche dalla cultura manageriale. Su questo fronte, Sew-Eurodrive è molto attiva. Si è lavorato molto, in termini di formazione. Soprattutto sull’ego delle persone, che può rappresentare un ostacolo alla delega e alla flessibilità. E poi sui percorsi di squadra, con progetti tesi a “mescolare” competenze e ruoli.
