Connessioni, scalabilità, interlink tra supply chain e catene di fornitura, per controllare la variabilità e migliorare la profittabilità. Le filiere globali così come le abbiamo conosciute finora sono finite, l’outcome è ancora incerto a causa della forte volatilità, ma la strada è segnata.
Dalla disintermediazione e dall’omnicanalità, al prepotente ingresso in campo della tecnologia, grazie all’intelligenza artificiale alla creazione di digital twin, il Covid è stato solo un potente acceleratore di tendenze già in atto: il futuro racchiude una visibilità panottica della supply chain, nuove governance e l’utilizzo di simulazioni e scenari per una gestione ormai in tempo reale. Ecco quello che ci ha raccontato Andrea Ventura, partner di Boston Consulting Group e responsabile Operations di Italia, Grecia, Turchia e Israele.
Reshoring, sostenibilità, disintermediazione e tecnologia. Ecco i trend pre-Covid
All’appuntamento con la crisi generata dal Covid-19, le supply chain globali si sono presentate con alcuni trend impattanti da tempo. Ventura ne individua quattro. Il primo riguardava l’evoluzione dello scenario internazionale post-globalizzazione, ovvero il superamento graduale della Greater China quale fabbrica del mondo, e dunque una forte tendenza al reshoring verso i Paesi di origine delle industrie, o eventualmente uno spostamento verso nuovi lidi. Il secondo trend toccava l’enfasi crescente che ha guadagnato il tema della sostenibilità, in primis per quanto riguardo l’impatto sulla brand reputation per chi non dimostrasse di averne attenzione. Per le filiere la sostenibilità si declina in tutela dei lavoratori, sia propri che dei fornitori nelle aree di produzione, così come in soluzioni green nella logistica e nei trasporti. Il terzo trend riportava alla crescente disintermediazione e l’aumento dell’omnicanalità.
«Spinti da una complessità maggiore e dagli scenari evolutivi anche geopolitici, le aziende hanno iniziato a disintermediare dai piccoli fornitori, riducendo il numero dei cross-docking e dei passaggi all’interno delle catene di fornitura e distribuzione, dirigendosi direttamente al cliente», ha specificato Ventura. Una tendenza che, favorita quest’anno dai lockdown causa pandemia, ha preso sempre più forza grazie allo sviluppo tecnologico. «Le società B2C, ma anche in parte le B2B, hanno progressivamente spostato il proprio focus distributivo dalle catene di supply chain classiche, dalla distribuzione brick and mortar, dai negozi, ai canali web, all’e-commerce e affini». Il quarto trend, invece, riguardava la forte necessità di digitalizzare tutti i processi end-to-end della supply chain, dunque da cima a valle, avendo come obiettivo maggiore visibilità e controllo.
Volatilità, liquidità, architettura. Rispondere alle nuove sfide
A questi trend la pandemia ne ha aggiunti altri tre, ma «più che trend sono delle sfide ulteriori che questa crisi pone a livello di supply chain globale – dichiara Ventura – Passando da un approccio abbastanza teorico di supply chain management a un’improvvisa necessità di incrementare la resilienza della supply chain». La prima sfida riguarda la gestione di una volatilità molto elevata, sia lato domanda che lato offerta, bilanciando parallelamente il livello di servizio. La seconda sfida guarda alla gestione degli impatti sulla liquidità, sia propria per l’applicazione di cost-out per riuscire a uscire il più velocemente possibile dalla recessione, sia quella del proprio parco fornitori nel breve termine, da cui si dipende produttivamente e commercialmente. La terza sfida, quella in cui la digitalizzazione avrà maggiore impatto, riguarda invece il ripensamento dell’architettura delle supply chain, riconfigurando il proprio network in maniera dinamica, con dual sourcing alternativi: una pratica che molte aziende italiane conoscono già bene e che hanno portato avanti almeno fino agli albori della globalizzazione.
«Su questo si innesta il tema della trasformazione digitale – dice Ventura – una necessità quasi vitale, perché di fatto il valore si genererà attraverso la trasparenza della filiera in tempo reale, potendo anticipare le tendenze, facendo simulazioni di scenari, sfruttando l’intelligenza artificiale e il digital twin della propria supply chain per fare adeguati forecasting sia della domanda che dell’allocazione degli asset». L’intelligenza artificiale non sostituisce la competenza o la capacità umana, ma piuttosto le sottopone simulazioni e scenari costruiti in maniera computazionale, e che sarebbe invece molto oneroso determinare in forma analogica. «Se implementata nelle fasi di simulazione, sia del network della propria supply chain che nelle decisioni di S&OP e quindi di forecasting della domanda e dell’allocazione, l’intelligenza artificiale permette di valutare con grande efficienza ed efficacia scelte di allocazione di mix, livelli di servizio, allocazione delle giacenze, dimensionamento dei buffer, quindi è un grosso supporto decisionale», spiega Ventura.
Una supply chain bionica: torre di controllo e digital twin
Ed è qui che diventa tangibile il concetto di “supply chain bionica”, come viene definita internamente in Bcg, una supply chain indirizzata dalla macchina, ma gestita dall’uomo. «È bionica per il forte impatto sia digitale che di intelligenza artificiale approcciata su due lati. In termini di costruzione delle capabilities, di ottimizzazione dei processi, noi consigliamo di partire nel creare trasparenza in real time, che vuol dire istituire una control tower dalla quale si abbia una vista end-to-end di tutto il processo, comprendendo anche terze parti, fornitori, finanche i trasporti, per avere una diagnostica veloce, un’esecuzione in tempo reale delle contromisure», afferma Ventura. La visibilità panottica offerta dalla torre di controllo è un importante supporto alle possibilità del digital twin della supply chain, permettendo di simulare scenari, ottimizzare la risposta a rischi e opportunità emergenti, e insieme all’intelligenza artificiale determinare forecasting della domanda e scenari di S&OP, utili a valutare in maniera veloce l’allocazione dei propri asset.
Rispetto invece ai principi che devono guidare ogni implementazione processuale, Ventura suggerisce di «essere guidati dal valore di business, rendendosi conto dei costi della supply chain. Non partendo con l’idea di modificare tutta la supply chain in un colpo solo, come in un big bang, ma lavorare in modo agile, un pezzo alla volta, generando un minimum viable product implementabile subito, che permetta di vedere risultati fin dai primi mesi». L’idea della control tower cambia la governance della filiera e riporta inoltre a una gestione cross-funzionale della supply chain, che superi dunque i tradizionali steccati aziendali per far esplodere tutte le potenzialità offerte dai nuovi strumenti. «Unire tecnologia e capitale umano, lavorando in modo nuovo come un team unico», è la filosofia del partner Bcg.
Cassa e circolante, il new normal del conto economico
L’efficientamento della filiera interna ed esterna, insieme alle opportunità generate dalla valutazione di simulazione e scenari, si riflettono in migliori risultati a conto economico. A eccezione dei responsabili supply chain, cassa e circolante non sono mai stati i primi indicatori di interesse da parte dei vertici aziendali. Ma la crisi ha cambiato anche questa prospettiva. «Sta significativamente aumentando l’importanza della gestione della cassa, della riduzione del circolante, che sono direttamente legati alla resilienza e all’efficienza della supply chain. Questo permette anche di prendere decisioni di allocazioni di capitale, anche a livello aziendale, importanti e avere quel respiro e quella forza per riuscire a uscire da una recessione più velocemente rispetto ai propri competitor», dice Ventura. L’esperienza Bcg mostra che un’ottimizzazione della supply chain end-to-end produce fin dai primi mesi una riduzione delle scorte e del capitale circolante del 10-20%, mentre dopo 12-15 mesi l’intervento si riflette anche sull’ebitda, con un miglioramento va da 1 a 4 punti, secondo il settore di appartenenza.
Settori e funzioni, le implicazioni verticali e orizzontali
Le implicazioni di supply chain nei processi aziendali sono molto variabili tra un settore e l’altro, e chi aveva avviato una riflessione su un’ottimizzazione delle filiere in tempi pre-Covid oggi si trova sicuramente avvantaggiato, pronto a rispondere alle sfide di questa nuova normalità. «Vediamo la necessità per tutti di ritornare a una struttura più agile, flessibile e resiliente rispetto a prima. Questo riguarda in particolare i settori che muovono molto, come il food and beverage, o il pharma. Ma anche per i settori che stanno soffrendo di più, come l’automotive o l’aerospace, il tema della cassa e del circolante sta diventando sempre più importante», afferma il partner Bcg. Gli approcci, comunque, sono diversi rispetto all’ambito di lavoro.
In alcuni settori la supply chain risponde direttamente all’amministratore delegato, in altri fa parte delle operations, e si occupa verticalmente della parte distributiva. E non mancano casistiche in cui sono coinvolte anche la produzione e il commerciale. Alla luce di questa varietà, le azioni da adottare per l’ottimizzazione possono essere molto diverse, così come può cambiare la profondità dell’intervento. «Per un cliente del settore aerospace, abbiamo implementato in 4 o 5 mesi una control tower della supply chain includendo i fornitori, identificando velocemente i fronti critici – racconta Ventura – Per una società biopharma, in un anno, è stata implementata sia la control tower che l’intelligenza artificiale per il forecast, combinando i metodi tradizionali già presenti con i segnali provenienti dal mercato. Per un’acciaieria con oltre 100 siti nel mondo, abbiamo invece sviluppato un digital twin di tutto il network di supply chain al fine di simulare domanda e produzione, introducendo anche un S&OP scenario-based, con la valutazione di scenari diversi di forecast della domanda».
Dalla resilienza alla reattività: le supply chain di domani
E a proposito di forecast, ecco la previsione di Ventura dell’evoluzione nel medio periodo delle supply chain, uno sguardo futuristico dello scenario globale nei prossimi anni. «Penso che ci sposteremo verso un mondo che vedrà trasformare profondamente i processi. Passata la pandemia, sono convinto che le sfide del futuro si sposteranno dalla resilienza alla reattività, con una forte enfasi sul riuscire a identificare opportunità nel breve termine con impatti molto rapidi sui risultati gestiti, con team aziendali che monitorano in real time le proprie supply chain e anche quelle dei propri fornitori, legando supply chain all’interno di catene di fornitura molto complesse, fino a un livello di fatto settoriale».
L’efficientamento dunque passerà dal livello aziendale a quello di filiera, una prospettiva che vedrà diventare la collaborazione un elemento di generazione di valore, e probabilmente un fattore di vantaggio competitivo per chi riuscirà a implementarla come reale strumento di azione in maniera integrata. «Creare interlink tra supply chain e catene di fornitura che vanno al di là della propria azienda diventerà molto importante, e la propensione verso i metodi collaborativi potrà ridurre la variabilità», afferma Ventura. Che non esclude che questa direzione possa portare a una concentrazione degli attori, un fenomeno che stiamo già osservando in alcuni mercati. «Si cercherà anche il modo di rendere le supply chain scalabili, per poter seguire la domanda senza cedere alla rigidità. Quindi penso che la spinta sarà verso la partnership di grossi operatori all’interno delle catene di fornitura».
Ripubblicazione articolo del 4 novembre 2020
