Nonostante i sistemi informativi si siano sviluppati in modo estensivo in tutti i business, si costatano ancora molte esigenze di ottimizzazione, dovute ad inefficienze di processo che erodono i margini aziendali. I sistemi, nel tempo, hanno necessità di evolvere. Tale evoluzione solitamente riguarda il processo, che impatta molti sistemi. Esistono sostanzialmente tre dimensioni principali: l’ecosistema di business, i processi e i sistemi, questi tre attori hanno velocità di evoluzione completamente diverse tra loro.

L’ecosistema di business è il più veloce a cambiare, i processi seguono, ma spesso non riescono a stare al passo con i cambiamenti richiesti, e, infine, i sistemi reagiscono ancora meno velocemente rispetto ai processi, in quanto necessitano di tempo di realizzazione. Questo comporta che sia i processi che i sistemi applicativi contengono tante “legacies”, cioè attività che non servono più o che sono obsolete e nuociono all’efficienza dell’azienda.

La trasformazione green field

Una trasformazione verso un green field prevede che il processo passi su un nuovo insieme di sistemi che ad oggi non esistono, ciò rende la costruzione del nuovo sistema molto più semplice e immediata, stante che si conosca il requisito funzionale.

La trasformazione brown field

Non sempre è però possibile fare una trasformazione passando ad un green field, per mille motivazioni. Ad esempio, in molte realtà risulta molto difficile dismettere effettivamente un sistema usato, questo crea delle forti inefficienze che causano un “veto” dal Cfo di dismettere sistemi non ancora ammortizzati. Un altro esempio molto comune vede dei cambiamenti regolatori che quindi impattano soltanto parte dei sistemi esistenti. In questi casi, denominati brown field, i sistemi evolvono ed accolgono il nuovo sistema o le nuove funzionalità del sistema in cambiamento per supportare l’evoluzione del processo.

Come effettivamente avvengono quindi i cambiamenti oggi?

Tipicamente durante la trasformazione risulta strategicamente importante operare forti semplificazioni ai processi epurando le “legacies” sopra citate, al fine di poter rendere il tutto più semplice, efficace e vicino alle esigenze reali delle persone e del business. Molto spesso, inoltre, i sistemi sono frutto di evoluzioni che si sono susseguite per anni e quindi le stratificazioni di software e sistemi sono moltissime, così come i gruppi di gestione dei sistemi stessi. In questi casi o viene eseguita una trasformazione in green-field oppure sui sistemi si deve effettuare un lavoro di reingegnerizzazione che risulta solitamente molto dispendioso in termini di effort complessivo. Inoltre, in questi scenari, è molto probabile che i processi si siano complicati molto, spesso facendo strane convoluzioni tra diversi sistemi. Fino ad oggi queste problematiche sono state affrontate dai process owners andando ad analizzare documentazione e intervistando gli attori coinvolti nei processi, e, tramite specifiche metodologie disegnando i processi to-be semplificando e standardizzando.

La metodologia più utilizzata è il Value Stream Mapping (Vsm) e rappresenta il mantra della gestione dei processi; non si occupa di fare un mero process mapping, ma di identificare metodologicamente tutte le aree di miglioramento dei processi.  Uno strumento automatico che possa capire come un determinato processo si è evoluto nel corso della sua vita e che diramazioni ha preso, se esse siano state volute o sono semplicemente delle variazioni inaspettate, aiuterebbe moltissimo sia in fase di analisi che di sintesi, sia il Value Stream Mapping che lungo tutto il ciclo di vita di una trasformazione. Anzi, più la trasformazione è ampia, più uno strumento automatico potrà aiutare gli analisti ad affrontare argomenti differenti usando medesimi standard che avranno definito, quindi avendo una visione globale più ampia, mantenendo comunque un ottimo livello di dettaglio. Tale strumento automatico è chiamato sistema di Process Mining o Execution Management System. Questo strumento non rimpiazza l’umano, che mantiene la sua funzione fondamentale di analisi e ragionamento sull’ottimizzazione del processo definendo e adottando procedimenti standard, ma lo aiuta nell’avere una visione completa end-to-end della costellazione dei processi esistenti. Il fine ultimo dell’analista rimane sempre lo stesso: semplificare i processi e renderli maggiormente gestibili; la trasparenza data da questi sistemi è fondamentale per supportare le decisioni degli analisti di processo.

Il process mining può quindi aiutare?

La promessa del Process Mining è proprio quella di avere a disposizione un sistema in grado di capire dai dati, e dalla loro evoluzione durante la vita dei processi, quanto un determinato processo è costato in termini di risorse e attività nel tempo e quanto quello stesso processo è in linea con l’happy path. Questo tipo di strumenti sono in grado di analizzare i dati recepiti e, elaborandoli, generare alcuni insights molto utili. Questi insight vengono poi usati dagli analisti per definire come migliorare ed ottimizzare i processi attuali andando ad agire in maniera chirurgica sui sistemi, o implementando delle automazioni. Questo tipo di strumenti può prendere informazioni di logging da molti sistemi e mettere in relazione elementi transazionali su sistemi diversi tra loro; questo rappresenta un primo passo per effettuare analisi specifica di istanze di processo.

A queste soluzioni viene permesso di poter anche interagire con i sistemi in modo attivo, ovvero potendo accedere alle transazioni e ai dati delle stesse o inserendosi nello strato di integrazione, in modo tipicamente trasparente al sistema stesso. Questo permette di identificare errori e, una volta capite le root cause, risolverle direttamente sui processi in esecuzione. Una volta che il sistema è stato costruito, sarà possibile analizzare visualmente l’andamento dei vari processi e ragionare su ulteriori ottimizzazioni possibili. Sarà possibile usare tali informazioni per poter mappare il comportamento as-is del sistema informativo e capire analiticamente come e dove andare a modificare i sistemi esistenti per poter implementare la trasformazione. In questo modo il sistema di process mining rappresenta un asset che abilita la trasformazione in quanto rende visibili e trasparenti i processi esistenti.

In sostanza la metodologia del Process Mining si può applicare in tre ambiti molto specifici:

• Laddove c’è la necessità di effettuare una trasformazione (digitale): in questi casi il vantaggio competitivo che il process mining porta è sia in fase di analisi che in fase di test, dove facilmente si può analizzare come un processo si comporta e se ci sono deviazioni rispetto all’happy path; inoltre rappresenta uno strumento estremamente utile per avere a portata di mano una rappresentazione affidabile di come un sistema si comporta nel corso di tutta la sua vita;
• Laddove c’è da implementare un Carve – Out o un processo di post Merge & Acquisition: in questi casi i vantaggi sono i medesimi del caso precedente, con in più il beneficio di avere un sistema risultante precisamente uguale a quello di partenza ed, entrambi, saranno monitorati in tutte le loro transazioni; questo permette la miglior comprensione dell’as-is, del target e del transitorio;
• Laddove c’è la necessità di ottimizzare i processi interni aziendali: in questi casi il sistema di process mining viene usato per poter effettivamente identificare tutte le possibili opzioni di automazione / ottimizzazione dato un insieme qualsiasi di processi esistenti, implementati in sistemi esistenti; in questi casi il beneficio viene distribuito su tutti i processi ambito di analisi e sui sistemi che li implementano, sia di partenza che di arrivo, sempre garantendo la massima trasparenza di tutte le transazioni avvenute.

Conclusioni

Vediamo in sostanza come, applicando degli algoritmi di Intelligenza Artificiale e implementando logiche relazionali, sia possibile estrarre contenuto informativo essenziale per qualsiasi business al fine di ridisegnare il Value Stream e ottimizzare il comportamento dei processi implementati nei sistemi e generare trasparenza. Applicando questa metodologia ed usando sistemi specifici per supportare il lavoro degli analisti si crea lo scenario per ottimizzare i propri processi, andando a risparmiare dal 20%, nei casi di processi non particolarmente stratificati, a oltre l’80% nei casi di alta stratificazione; questo proprio perché si abbattono le inefficienze.

*Salvatore Cali è Partner and Associate Director, Service & Support Operations Bcg; Riccardo Pallozzi è Bcg Platinion Principal IT Architect

Contributori: Giuseppe Di Rienzo Bcg Platinion, Stefano Moccia Bcg Platinion, Marco Tassiero Bcg Platinion, Rosario Cottone Bcg Platinion