di Ermanno Rondi ♦ La Fabbrica 4.0? In Italia esiste già. E spesso sono le Pmi a fare da apripista per adattare la fabbrica ai nuovi scenari della logistica.
Ogni cambiamento è reso possibile da apripista: nel campo delle Pmi gli apripista sono aziende che, spinte da esigenze di mercato, iniziano prima di altre percorsi di trasformazione per adattarsi ai nuovi scenari. Albert Einstein diceva che è la crisi, con i suoi stimoli, a portare il progresso e Darwin asseriva come la sopravvivenza fosse prerogativa della specie che più si adatta; non della più forte né della più intelligente; è l’insieme di questi due effetti che sta plasmando l’azienda del futuro.
Logiche lean
Tellure Rota è una di queste società; sede a Formigine (Modena), produce ruote per usi industriali. Tipica realtà famigliare operante nel settore metalmeccanico; si muove sul mercato con spirito “artigiano” dove con questo termine si intende il “mettere impegno personale nelle cose che si fanno”. Il mercato richiede prodotti personalizzati consegnati entro una settimana. I concorrenti europei, con impegni finanziari importanti, hanno ampliato i magazzini per avere sempre prodotto disponibile. Tellure ha invece attivato logiche lean, ingegnerizzato il prodotto per spostare più a valle possibile l’assemblaggio definitivo, introdotto a questo punto metodi kanban per la produzione l’approvvigionamento dei semilavorati, inserito robot per le operazioni più ripetitive e organizzato la produzione per flussi. Il primo passo è stato mappare tutti i punti di deposito dei materiali gestendone referenze/ubicazione/quantità. Il secondo è stato collegare in senso logico i depositi (magazzini interoperazionali) con i centri lavoro e successivamente introdurre un sistema di schedulazione delle attività di assemblaggio unito ad un sistema di monitoraggio delle lavorazioni. Integrare il piano lavoro con gli ordini sviluppati per cicli, distinte base, priorità inizialmente residenti in un applicativo AS400 poi migrato in un Erp JDEdwards è stato l’ultimo tassello per completare il quadro. Oggi gli ordini sono spezzati in prodotti in classe A, gestiti a stock, e prodotti classe B e C assemblati al momento. A livello di reparto operativo è ricevuto il masterplan da Erp, si procede alla pianificazione di dettaglio per singolo banco di lavoro ed il Gantt così ottenuto definisce la sequenza dei semilavorati da predisporre nei tempi corretti accanto ai punti di assemblaggio. Il flusso materiali/informazioni è sincronizzato tenendo sotto controllo l’avanzamento produzione.
Da 20 a 3
Un display interattivo a bordo dei punti di assemblaggio aiuta l’operatore sia nel definire le sequenze che nel visualizzare informazioni e schemi di lavorazione quali controlli qualità da effettuare, etichette da applicare, imballi da utilizzare. A fine ciclo la fase di consolidamento unisce i prodotti approntati con quelli prelevati a stock completando così l’ordine cliente. Tempo ciclo del sistema: tre giorni dai 20 iniziali. Quindi ordini evasi secondo le esigenze del mercato avendo anche ottenuto una riduzione del valore complessivo di magazzino (materie prime, semilavorati, prodotti finiti), a cui si somma la conoscenza in tempo reale dello stato produttivo complessivo e di ogni singolo ordine, un maggior controllo sulle giacenze e la possibilità di maggiore servizio e personalizzazione sul cliente grazie alla guida interattiva. Un modello semplice composto da un WMS (gestione operativa di magazzino), un modulo di schedulazione (Gantt) ed un controllo avanzamento produzione.
La sorpresa è il software
Un esempio in campo alimentare è Walcor, azienda di Cremona che opera nella lavorazione del cioccolato producendo prevalentemente uova pasquali. L’azienda inizia il suo percorso alcuni anni fa introducendo un sistema di magazzino (WMS) perché il loro problema maggiore, concentrato in pochi mesi, era la distribuzione nel periodo di Pasqua: un enorme picco di lavoro. Furono introdotti sia un software di magazzino (EasyStor) che un software TMS per la gestione delle spedizioni (DelSy) ottenendo risultati importanti in termini di efficienza, riduzione degli errori, velocità di evasione e controllo dei costi di trasporto. Il passo successivo fu espandere la gestione software di magazzino anche alle materie prime e prodotti accessori che, per le uova di Pasqua, sono importanti quanto il prodotto (confezione e sorprese). Mancava ancora un ingranaggio per far muovere correttamente l’orologio. La decisione di collegare i vari moduli con un sistema di schedulazione e monitoraggio a traguardi della produzione è stata una scelta più culturale/organizzativa che di impegno finanziario nell’investimento. Per gestire il cambiamento sono poi stati affiancati da una società di consulenza, ma oggi il sistema gestionale riversa gli ordini di produzione sullo schedulatore di produzione che è integrato con i magazzini interoperazionali ed in tracking con l’avanzamento produzione. Risultato: forti riduzioni in termini di tempo necessario a gestire ed azzeramento degli errori nei dati di passaggio da un reparto all’altro fino al magazzino distributivo (sono introdotti una sola volta a livello di ordine), controllo in tempo reale della disponibilità di prodotto, riduzione del valore dei magazzini, precisione nella codifica dei prodotti eliminando errori e perdite di tempo a valle. Si è anche ottenuto che sul Gantt del piano lavoro operino ufficio commerciale, produzione e magazzino risultando così automaticamente integrati. L’ufficio acquisti si basa sul piano prospettico e sulle giacenze per emettere gli ordini ed il controllo gestione riceve i consuntivi dell’avanzamento produzione. Un sistema semplice, costruito a gradi, con ottimi e concreti risultati che ha portato l’azienda tra i leader nel suo settore.
Ai piedi di Biella
Un ultimo esempio, in questo caso di creatività italica, che sposa lo smart manufacturing, è Roj di Biella; un’azienda piemontese a capitale belga che opera nel settore elettromeccanico, prevalentemente con prodotti per aziende tessili, ma con importanti commesse per apparati su macchine agricole (controllo semina) o allestimento macchine di test (test delle card elettroniche). Due reparti situati in capannoni attigui, ma divisi da un corridoio esterno, l’esigenza di trasferire i semilavorati generati da un reparto per alimentare l’altro con ritmi dettati dagli ordini. L’idea è stata un magazzino polmone autoportante inserito fra i due capannoni. Il magazzino è automatizzato con un miniload in grado di lavorare in doppia profondità per stoccaggio di cassette e tripla profondità per scatole. Il gioco a questo punto è semplice: i tavoli per l’allestimento dei semilavorati versano nel magazzino automatico, l’altro reparto preleva con le sequenze dettate dalla schedulazione degli ordini. Il magazzino diventa polmone e alimenta in modo controllato l’assemblaggio ottimizzando i movimenti tra le diverse fasi delle lavorazioni.
Tutti esempi di percorsi verso Fabbrica 4.0 caratterizzabili con pochi tratti:
• organizzazione lean: strutture snelle, flessibilità ed efficienza nei processi
• customer care: velocità e tempestività accompagnata da alta personalizzazione
• innovazione: eccellenza nei processi produttivi e presidio del know how distintivo
Come si può constatare dagli esempi appena descritti Fabbrica 4.0 non è una chimera irraggiungibile, ma richiede intuito, pragmatismo e specialmente la voglia di fare e di cambiare.
