di Marco Scotti ♦ Negli ultimi tre anni e mezzo l’istituto bancario ha incontrato oltre 1.700 startup, ha messo in piedi 250 progetti di scouting e 135 proof of concept e pilota. Una strategia che è parte della digital transformation del gruppo guidato da Carlo Messina, per la quale sono stati investiti 2,8 miliardi. Parla Savino Damico, della Direzione Innovazione
«Come Intesa Sanpaolo abbiamo deciso di puntare da quasi quattro anni sull’innovazione e sul fintech, mettendo a disposizione oltre 100 milioni di euro per fare scouting e verificare le migliori soluzioni possibili. È stata creata una divisione apposta, una Digital and Innovation Officer Area, distinta dalla banca, per mettere l’accento sulla volontà di innovare. Abbiamo parlato con oltre 1.700 startup, avviato più di 250 studi di fattibilità per i diversi progetti e concluso 135 tra proof of concept e progetti pilota. Vogliamo offrire sia all’interno che all’esterno della nostra organizzazione le migliori soluzioni, al momento giusto e per i soggetti più adeguati. Una sfida resa necessaria dall’ingresso dei colossi di internet nel mondo bancario, un avvento che non solo sta cambiando le nostre convinzioni, ma anche stravolgendo le regole già scritte». Savino Damico, Head of Fintech Ecosystem Management and Monitoring, Direzione Innovazione Intesa Sanpaolo, spiega la strategia in ambito fintech e innovazione dell’istituto di credito, che ha la massa critica necessaria per provare a sperimentare quanto più possibile.
La strategia di Intesa SanPaolo
Il gruppo guidato da Carlo Messina già da tempo ha iniziato una profonda trasformazione verso il digitale con uno spiegamento notevole di risorse economiche. Sono stati messi sul piatto 2,8 miliardi di euro partendo da un assunto: il 54% degli italiani ha sul proprio smartphone una app per accedere al conto della propria banca, una percentuale che sale se si considerano i 15-24enni con un picco del 60%. Proprio per questo motivo, Intesa si è strutturata per aprirsi all’innovazione e alimentare il technology transfer verso il gruppo e i clienti. Nel 2014, poi, è stata creata una Digital and Innovation Officer Area, distinta dalla banca, proprio per mettere l’accento sulla volontà di innovare.
«Prima di questa trasformazione – procede Damico – le parti che si occupavano di innovare erano all’interno della divisione, ma non riuscivano ad avere grande presa. Oggi invece, con le strutture autonome, abbiamo oltre 100 persone impiegate e abbiamo continuato a concentrarci sulle tecnologie più efficaci per offrire il servizio migliore e la customer experience più efficace. Per questo, da un lato abbiamo iniziato a concentrarci sulla creazione di un big data lake, ovvero un sistema di dati che ci permettesse di ispezionare il maggior numero di informazioni. Lato cliente, invece, abbiamo rafforzato la multicanalità, abbiamo cambiato e migliorato sia la app che il sito web, cercando di adottare modalità agili di progettazione che prevedono un approccio più snello».
Il nuovo corso dell’area Cio
All’inizio del 2018 la strategia di Intesa Sanpaolo per aumentare il focus su innovazione e digital ha portato alla “scissione” dell’area Cio in due strutture: la prima, l’innovation center, si occupa di servizi alle startup e attività di innovazione che non hanno diretta attinenza con il core banking. L’altra è la divisione innovazione, che è inserita all’interno dell’area digital, e che si occupa specificamente di insurtech e fintech di breve periodo, alla ricerca di soluzioni che abbiano un impatto immediato sull’impresa. «La parte di innovazione – aggiunge Damico – è ormai centrale nella nostra strategia. L’obiettivo è di riuscire a digitalizzare quanto più possibile i processi bancari, in modo da diffondere una cultura all’esterno e all’interno della banca per digitalizzare i processi bancari e per creare un ecosistema virtuoso. Dobbiamo continuare a rendere i nostri processi agili e snelli e, non a caso, sono centrali due strutture che, nel recente passato, non erano invece così importanti. La prima è quella delle operation, che fino a poco tempo fa veniva vista come un “fardello”, mentre invece oggi è una delle strutture su cui si stanno concentrando i maggiori investimenti; l’altra è quella della cybersecurity che, come ovvio, è stata potenziata in seguito agli eventi e alle problematiche sorte negli ultimi anni».
All’interno della banca, quindi, l’innovazione è stata inglobata nell’area digital, ovvero quella struttura in cui confluiscono tutte le branche della banca che possono avere un ruolo più forte di accelerazione della digitalizzazione. È una scelta che vuole rendere l’innovazione uno dei pilastri fondamentali dello sviluppo della banca. Inoltre, è stato creato un transformation center, che ha la responsabilità di guidare la trasformazione digitale. In un’ottica di Mifid 2, la normativa sulla trasparenza dei dati, sono state messe a punto le tecnologie che garantiscono la combinazione migliore per la clientela.
Lo scouting delle startup
Intesa SanPaolo, nella sua divisione digital, sta anche procedendo allo scouting di diverse startup per trovare soluzioni fintech – ma non solo – che migliorino la customer experience della clientela. «Il primo punto – conclude Damico – è mettere in piedi una serie di partnership con diversi player che vanno dagli acceleratori fintech alle realtà già consolidate. In questo modo possiamo essere consapevoli dei trand di mercato e delle migliori soluzioni disponibili. Inoltre abbiamo messo a budget un fondo di 100 milioni di euro per fare scounting e proof of concept delle startup. In questo modo possiamo scandagliare il panorama europeo – che è quello che deve rispettare le norme della Psd2 – alla ricerca delle migliori soluzioni.»
«A questo punto, una volta trovata la startup più interessante, decidiamo se fare un proof of concept o un pilota. Una volta terminati anche questi passaggi si arriva all’adozione vera e propria. In questo modo possiamo provare sul campo le idee delle diverse startup e vedere se procedere o meno. L’opzione banking è inclusa in questo approccio: i macrotrend che ci circondano e i big giant stanno entrando prepotentemente nel mercato e lo stanno trasformando. In questo modo però diventa difficile regolare i servizi. La struttura in cui lavoro spesso fa notare anche le incongruenze in cui ci muoviamo: basta pensare alle Ico, in cui vengono sottoscritte parti in equity di aziende senza alcuna regola, mentre il sistema bancario tradizionale è normato in maniera anche troppo aggressiva».
Negli ultimi tre anni e mezzo Intesa ha incontrato oltre 1.700 startup, ha messo in piedi 250 progetti di scouting e 135 proof of concept e pilota. La percentuale di messa in produzione di alcune soluzioni rimane bassa, anche se in crescita rispetto al passato. Da notare, inoltre, che le startup italiane stanno crescendo molto velocemente e oggi rappresentano il 5% del totale delle proposte che arrivano sul tavolo di Intesa, mentre quattro anni fa erano circa l’1%. Gli italiani, inoltre, stanno iniziando a lavorare molto all’estero, soprattutto a Londra e a Berlino.
Un caso di studio
Uno dei progetti che hanno superato la fase di analisi e sono stati tradotti in una soluzione efficace è quello di Caligoo, una startup innovativa che offre prodotti capaci di migliorare le strategie di proximity marketing. Con Intesa, quindi è stato messo a punto un modello che potesse rispondere alle tre esigenze principali dell’istituto di credito: un aumento del digital engagement dei clienti della banca; l’ottimizzazione della qualità complessiva del customer service; la possibilità di misurare l’effetto “RoPo” (Research Online, Purchase Offline, ovvero la trasformazione di una ricerca online in un acquisto offline).
Per fare questo, Caligoo ha messo a punto una strategia che si basa su tre pilastri: la completa integrazione dei canali online e offline, per indirizzare le richieste dei clienti in maniera organica verso una filiale o un punto vendita del gruppo; la customizzazione, che permette di intercettare in tempo reale le esigenze dei clienti; la contestualizzazione, che consente di inviare messaggi significativi al momento giusto, in modo da rispondere a specifiche esigenze dell’utente. Gli obiettivi raggiunti dal gruppo, inoltre, hanno visto anche una riduzione dei costi, grazie alla dematerializzazione dei materiali pubblicitari; nuove occasioni di profitto dalle soluzioni già esistenti, massimizzazione dell’efficacia della visita in filiale; massimizzazione del livello di servizio e monitoraggio in tempo reale del comportamento degli utenti.
Il gruppo Intesa
Con oltre 33 miliardi di capitalizzazione, Intesa Sanpaolo è il principale istituto di credito in Italia. Ha asset totali per quasi 800 miliardi, oltre 420 miliardi di depositi. Di questi, oltre 150 miliardi arrivano dal settore assicurativo. I prestiti a imprese e famiglie sono vicini ai 400 miliardi. La clientela si compone di 19,4 milioni di persone, di cui 7,5 all’estero. Il consiglio di amministrazione è in scadenza ad aprile di quest’anno e la Compagnia di Sanpaolo, principale azionista con il 6,79% del capitale, ha chiesto l’introduzione nel board di «un po’ di nuovo “sangue” intellettuale, in modo che possa essere utile a creare valore per un grande gruppo che compete nel mondo globalizzato.
«Dobbiamo riflettere – si legge nella nota della Compagnia – sul fatto che nel Cda in scadenza solo il 68% dei consiglieri di Intesa Sanpaolo aveva, tra le sue competenze, l’esperienza internazionale». Se, quindi, sembra scontata la conferma di Carlo Messina come amministratore delegato, sembra che altri nomi possano essere considerati per il rinnovo del consiglio. L’attuale Ceo, secondo la Compagnia, «ha fatto un grande lavoro negli anni passati, vogliamo dargli pieno supporto anche nel nuovo piano al 2021 basato su fintech, internazionalizzazione e gestione dei rischi».
