di Piero Macrì ♦︎ Il messaggio è emerso forte e chiaro dal convegno del Digital Innovation Hub del Piemonte, evento moderato dal direttore di Industria Italiana Filippo Astone. Il rischio è che le tecnologie 4.0 vengano usate solo per fare efficienza di processo, portando le aziende a competere solo sul prezzo, e innescando una spirale al ribasso che danneggerebbe tutti. Sotto le Alpi il tema è decisivo
Usa sistemi Led e Oled per rilevare i dati ambientali e, sulla base di questi, calibrare l’illuminazione. È il Faro Intelligente realizzato dalla Olsa, società piemontese di componentistica auto che a fine 2018 è stata acquistata dalla multinazionale austro-canadese Magna (interessata proprio a quel prodotto) ed è diventata Magna Lighting potendo contare su risorse ancora più ampie per innovazione e produzione. Il Faro Intelligente non è più, soltanto, una entità passiva (cui viene affidata esclusivamente la funzione di far vedere il veicolo) ma è invece entità attiva, potendo rilevare, reagire e adattarsi rapidamente a qualsiasi ambiente mentre la vettura è in movimento.
«La combinazione di nuove tecnologie ottiche Led e Oled permette oggi una più ampia libertà nelle forme prodotto, ridefinendo completamente il design e il concept di illuminazione a livello di veicolo», spiega Antonino Germanotta, consulente per l’innovazione dell’azienda di Rivoli Torinese, «Inoltre, grazie all’integrazione spinta dell’elettronica il faro dispone di sensori e centri di trattamento delle informazioni che consentono di percepire l’ambiente circostante e di reagire ad esso». Ha funzioni adattative per migliorare la sicurezza in condizioni di scarsa visibilità e potrà attivare funzioni di segnalazioni che possano prevenire incidenti, per esempio segnalando tempestivamente pericoli di collisione. Tutto questo grazie al fatto che l’auto è un ambiente ormai altamente computerizzato, in grado di analizzare e gestire volumi di dati operazionali e ambientali che possono valorizzare e rendere più sicura l’esperienza di guida.
Il Faro Intelligente potrebbe essere un icone dell’innovazione di prodotto. Un oggetto simbolo per spiegare come le imprese manifatturiere possano avvalersi delle nuove tecnologie per fare innovazione di modello di business e di prodotto, e dunque, aumentare volumi e margini. E quindi sopravvivere alla competizione internazionale. Già, perché sarebbe un grave errore pensare di usare questi potenti mezzi (interconnessione, IoT, automazione…) solo per avere aziende più efficienti e quindi ridurre i costi. Se ne è parlato al convegno del Digital Innovation Hub del Piemonte, intitolato appunto Innovare per competere. Come cambia il modello di business grazie alla trasformazione digitale.
Le due potenti leve del digitale: efficienza di processo e innovazione di modello di business e di prodotto
Per continuare a rimanere competitivi si deve agire contemporaneamente su due potenti leve: quella dell’efficienza di processo e quella di innovazione di modello di business e di prodotto. In assenza di quest’ultima le potenzialità di Industria 4.0 non sono sufficienti a garantire, quanto meno nel lungo periodo, una sopravvivenza ottimale delle aziende. «Occorre iniziare a vedere il digitale nelle sue opportunità complessive: gli ingredienti che compongono il ricco menu tecnologico di Industria 4.0 possono dare un impulso straordinario alla competitività», afferma Massimiliano Cipolletta, presidente del Digital Innovation Hub Piemonte nonché vice presidente dell’Unione Industriale di Torino e amministratore delegato del Gruppo Scai. «È un’esigenza che appare critica per tutta l’industria italiana. Anche in Piemonte, culla storica delle filiere automotive e aerospace, dove le altissime competenze ingegneristiche e manifatturiere devono ora essere coniugate con la nuova cultura d’impresa digitale».
Per Filippo Astone, direttore di Industria Italiana e coordinatore dell’evento, oltre a ottimizzare i processi organizzativi e produttivi dell’azienda, si deve ripensare il modello di business, cambiando l’approccio al mercato: «Tutte le possibili voci che concorrono alla trasformazione digitale vengono oggi in massima parte utilizzate per fare efficienza di processo, per spendere meno, ridurre i costi e acquisire un aumento di produttività. Il problema di fondo – dice Astone – è che non si fa nuovo business. In altre parole, non si fa innovazione. Ci si augura che questo avvenga presto poiché da esso dipende la crescita di fatturato, l’aumento del numero di imprese e la generazione di nuova ricchezza per l’intero sistema paese».
Massimiliano Cipoletta: o si fa innovazione o si è destinati a una progressiva irrilevanza
Esistono in Piemonte le condizioni per avviare nuovi modelli di business adatti a reggere la competizione? «Per aver successo le aziende devono comprendere che la direzione da seguire deve necessariamente divergere da quella del passato», afferma il presidente del Dih. «Di concerto con il competence center Cim 4.0, il nostro compito è dare un supporto alle aziende identificando e intercettando potenziali ambiti di innovazione. Obiettivo è creare consapevolezza della trasformazione digitale poiché o si fa innovazione o si è destinati a diventare progressivamente irrilevanti». In questi 18 mesi di attività si sono stabiliti contatti con circa 3mila aziende, effettuato centinaia di assesment sullo stato dell’arte, suggerito reali cambiamenti facendo toccare con mano le tecnologie necessarie per modernizzare i processi industriali. Quante di queste aziende sono già passate alla fase di implementazione?
«Le aziende tier one, quelle di primo livello, sono da tempo sulla buona strada in quanto l’innovazione è per loro, da sempre, un cantiere aperto», dice Cipolletta. Il problema maggiore risiede nelle piccole e medie imprese che devono ormai rendersi conto che la trasformazione è sì una strada obbligata ma allo stesso tempo un’opportunità. L’errore più comune è quello di concentrare gli sforzi e gli investimenti sulla sola componente di produzione. «Avere una linea di produzione super performante, allineata alla logica 4.0, con tanto di intelligenza artificiale a supportare manutenzione predittiva a garanzia della continuità operativa è importante, a patto però di sapere estendere l’efficienza a tutte le aree aziendali. Solo così è possibile valorizzare il prodotto ed essere competitivi sul mercato».
Giuseppe Berta: deve cambiare il rapporto delle imprese con i servizi
Distinguersi nel fare cose più complesse e personalizzate, estendendo il prodotto al mercato dei servizi. È questa secondo Giuseppe Berta, storico dell’economia e docente alla Bocconi, la rotta da privilegiare per creare nuovo valore diffuso, nel mondo delle imprese e nel mondo del lavoro. «In Italia esistono competenze elevatissime in tutte le filiere manifatturiere. Si deve ora avere la capacità di immaginare un futuro aderendo a una visione di un mondo che non è e non potrà essere uguale a prima. Da parte delle istituzioni e delle associazioni deve arrivare un messaggio forte e un chiaro indirizzo di politica industriale, individuando investimenti e percorsi di trasformazione coerenti con le attuali esigenze». Per Berta, diventa centrale il rapporto delle imprese con i servizi. «Per far sì che si evidenzi una dinamica espansiva di ordine economico e occupazionale è proprio questo il nodo di fondo da risolvere. Il passaggio d’epoca consiste infatti in ciò che avviene dal momento della produzione al sistema allargato dei servizi. In questo mutato scenario rincorrere la produttività e giocare sul taglio dei costi è, quanto meno nel lungo periodo, una politica perdente».
Emilio Paolucci: competere sul prezzo porta al suicidio
Per Berta serve quindi avere una visione nuova e, come aggiunge Emilio Paolucci, docente del dipartimento di ingegneria gestionale e della produzione del Politecnico di Torino, «Non si può più considerare il prezzo come unica variabile competitiva. Non essendo un Paese competitivo per il costo del lavoro, l’Italia deve trovare strade alternative. Le premesse ci sono tutte: abbiamo una vocazione naturale a produrre cose più complesse di quelle che sanno fare tedeschi, francesi e americani. Occorre però tenere presente che le tecnologie di Industria 4.0 portano valore aggiunto e competitività se applicate in un contesto di produzione originale dove può essere vincente adottare uno stile di specializzazione verticale, volumi più ridotti e alta personalizzazione».
Sono le strategie basate su innovazione di prodotto, per quanto le più complicate, ad essere quelle che permettono di ottenere un reale valore aggiunto. «Negli ultimi dieci anni Bankitalia ha analizzato un milione di bilanci di imprese italiane. Ciò che emerge – spiega Paolucci – è che le aziende, soprattutto quelle più piccole, hanno fatto in gran parte innovazione di processo con l’obiettivo di ridurre i costi. Un atteggiamento doveroso in un momento di crisi. Il problema è che continuare ad agire in questa modalità espone a rischi grandissimi poiché ci si misura sul mercato in termini di prezzi. Continuare su questa strada significa entrare in un loop infinito di ricerca di produttività e taglio dei costi. Questa logica porta inesorabilmente a una progressiva contrazione del valore. I risultati positivi si possono infatti ottenere solo su volumi grandissimi. Occorre cambiare registro e individuare un approccio al mercato differente valorizzando le opportunità del digitale».
È uno scenario che in Italia non si è ancora concretizzato e che stenta a decollare. Ci si muove in schemi molto rigidi quando invece servirebbe maggiore flessibilità imprenditoriale. Lo si vede dai numeri. In Piemonte – come evidenziato dai dati analizzati dall’istituto di ricerche economiche e sociali – l’esempio virtuoso è limitato a un 10% delle imprese mentre prevale il numero di quelle che sono entrate nello spirale del taglio dei costi. «Quelle che hanno avuto successo – spiega Giorgio Vernoni, ricercatore Ires – hanno fatto innovazione di prodotto, hanno aggiunto complessità tecnologica e hanno anticipato bisogni del cliente compiendo sforzi organizzativi importanti».
Giorgio Vernoni (Ires): in Piemonte nessun evidente segnale della trasformazione digitale sull’occupazione
Vi sono già degli effetti evidenti della trasformazione digitale sul mercato del lavoro? No. Tanto è vero che, come dice Vernoni, è lecito chiedersi se questo sia un fenomeno effettivamente in corso. Il fenomeno della polarizzazione del lavoro verso posizioni ad alta e bassa qualificazione a detrimento della fascia media non è un qualcosa che si è da noi ancora evidenziato. In Piemonte poco o nulla è cambiato negli ultimi dieci anni. Minimi i processi di upgrading ai profili ad alta qualificazione con competenze di carattere matematico, scientifico e tecnico-ingegneristico. «L’effetto disruptive sul mondo del lavoro non è ancora avvenuto se non per eccezioni», dice Vernoni. In linea teorica, secondo dati Ocse in Italia un 15% di posti di lavoro è a rischio di estinzione mentre un altro 35% è destinato ad essere riqualificato, un dato che vede il Piemonte sostanzialmente allineato.
Riccardo Rosi (Skillab): Formazione, ma chi è che la vuol davvero fare?
La mancanza di competenze è un ostacolo che assume una rilevanza sempre più preoccupante. In Piemonte l’indice di disoccupazione giovanile è pari al 33%. La contraddizione è che allo stesso tempo esiste un 27% di aziende che sono alla ricerca di figure professionali che non riescono a trovare. «Ecco, questo mismatch, oltre ad essere un problema sociale che sollecita interventi urgenti, si ripercuote negativamente sul fare impresa», afferma Riccardo Rosi, amministratore delegato di Skillab e vice direttore dell’Unione Industriale di Torino. «Tuttavia non è certo facile risolvere nell’immediato una situazione che ha radici antiche. I nostri modelli educativi sono inadeguati a creare dei cittadini e dei lavoratori digitalmente attrezzati. Il 25% degli insegnanti è digitalmente analfabeta. In una condizione come questa come ci si può illudere che la trasformazione digitale contagi la maggioranza delle Pmi? Tutti a parole si dicono d’accordo sull’importanza della formazione, ma questa affermazione si traduce raramente in fatti concreti. Certo, l’obiettivo è saper individuare nuove strade per riuscire ad avere abbastanza persone che possano contribuire in maniera sistematica alla trasformazione digitale, ma non esiste alcuna bacchetta magica perché si deve agire in profondità sia a livello di sistema educativo che di sistema impresa».
Giuseppe Testa (Lenze): il percorso digitale implica l’assunzione di un rischio
Per Giuseppe Testa, sales director di Lenze, azienda leader nella produzione di componenti machinery, l’evoluzione verso il digitale deve inevitabilmente passare da un’assunzione di rischio. «Si deve avere la capacità di osare, applicare nuove formule organizzative, di efficienza di processo e di prodotto e poi correggere eventualmente il tiro. Importante è che il progetto di digitalizzazione sia contestuale alla definizione di nuovo business perché altrimenti c’è il rischio di un grande scollamento tra tecnologia e organizzazione. Le varie aree di business devono essere il più possibile allineate e deve esistere un reale coinvolgimento tra i diversi comparti. Per aver prodotti il più possibile innovativi, la vendita deve per esempio andare in aiuto alla produzione». Per Schaeffler, il cui denominatore comune di sviluppo è la meccatronica, avviare un percorso digitale ha voluto dire acquisire un’azienda esterna che si occupa dello sviluppare di una componente di servizio. Questo ha permesso di rendere disponibile una piattaforma che consente di fornire indicatori di produttività così come, e questa è una grande sfida, informazioni che possano contribuire alla manutenzione predittiva.
Alessandro Massola (Schaeffler): digitale come passaggio chiave per creare efficienza di processo e innovazione
Per Alessandro Massola, technical development manager di Schaeffler – azienda leader nella produzione di componenti e soluzioni di sistema per veicoli con motori a combustione interna, ibridi ed elettrici – la digitalizzazione è un passaggio chiave per creare efficienza e innovazione di prodotto. Un requisito fondamentale in questo contesto è la conoscenza precisa delle condizioni della macchina durante il funzionamento. Dotati di sensori, elettronica e attuatori, i componenti prodotti da Schaeffler forniscono i dati necessari per l’analisi dei big data e l’intelligenza artificiale come mezzo per aumentare l’efficienza dei processi industriali e offrire servizi innovativi basati sui dati. «I componenti chiave per tutte le soluzioni Industry 4.0 sono la competenza meccanica e la comprensione dei sistemi, che vanno nella generazione di modelli e nell’interpretazione dei dati operativi e danno così origine a un valore aggiunto decisivo per il cliente». Mirato al costante sviluppo di soluzioni intelligenti e digitali, Schaeffler ha creato il settore di attività Industria 4.0 all’inizio del 2018. «I clienti stanno già utilizzando una vasta gamma di prodotti e servizi in diverse fasi del progetto. In una fase successiva utilizzeremo questa esperienza per sviluppare ulteriormente la gamma di prodotti basati su piattaforma e quindi rispondere alle esigenze dei clienti in modo rapido e flessibile».
