direttore Filippo Astone

STAIN

La trasformazione totale dovrebbe arrivare prima di quella digitale

di Marco De’ Francesco ♦ Lo sostiene il guru del cambiamento  aziendale e dell’ Itc Giles Hutchins. Che cos’è l’impresa antifragile,  dove Ceo sta per Chief of Empathy Officer e perché va promossa al suo interno la diversità di età, formazione, opinioni. Ecco l’intervista realizzata  nel corso dell’evento Analytics Experience 2018, organizzato da Sas

Cosa deve fare un’azienda per intercettare il cambiamento in corso, e per evitare di esserne travolta? La risposta giusta, vista l’importanza che ha assunto la digitalizzazione, dovrebbe essere quella di procedere al passo serrato sulla strada delle tecnologie 4.0. E invece non basta. Per niente. Anzi, senza una radicale metamorfosi organizzativa, la digital transformation potrebbe essere inutile o dannosa. Il fatto è che l’azienda tradizionale, ordinata in modo rigido e verticale, ha la struttura meno adatta ad assorbire i fattori evolutivi che la circondano, e che sono di natura sociale ambientale e tecnologica. Non è stata ideata per adattarsi. L’impresa del futuro, invece, è organizzata in team decentrati e interconnessi, ampiamente responsabilizzati; l’alta relazionalità promuove le scelte innovative, che in un contesto collaborativo sono condivise, perfezionate, diffuse, moltiplicando il loro effetto.

È l’impresa antifragile, quella che non solo è resiliente al cambiamento, ma si nutre di esso. Peraltro, va premiata e promossa la diversità – in età del personale, fede, cultura, genere, prospettive – perché così accresce la molteplicità delle relazioni e dei punti di vista, rivitalizzando l’azienda. La leadership, del resto, deve formarsi anche al di fuori dell’accademia. Teorie che non sono fantascienza, ma che hanno già trovato applicazione in società di rilievo mondiale come Grant Thornton International, Ikea e W. L. Gore & Associates e che si stanno diffondendo soprattutto nella manifattura. Tutto ciò secondo Giles Hutchins, guru della trasformazione aziendale e dell’IT, intervistato da Industria Italiana. Hutchins di recente ha tenuto a Milano uno speech nel corso dell’evento Analytics Experience 2018, organizzato da Sas. Infine, sempre alla luce di questo impianto teorico si spiega l’affermarsi della figura del Chief of Empathy Officer (in sigla Ceo come il più noto Chief Executive Officer), che in azienda si occupa di migliorare l’empatia. Questa rafforza la relazionalità, che è un po’ come l’olio per il motore dei team che compongono l’impresa del futuro.

 

Giles Hutchins

 

La (mala) sorte futura delle aziende tradizionali: come rane inconsapevolmente in ebollizione

Le aziende tradizionali sono troppo rigide e verticali per intercettare il cambiamento in corso, che è sociale, ambientale e tecnologico. Si nutrono di serie storiche, ma come rane in un pentolone non si accorgono che l’acqua si riscalda se non quando è troppo tardi.

Così come sono state inventate e costituite, le aziende non sono in grado di affrontare la complessità del mondo contemporaneo. Una struttura rigida e verticale non è in grado di assorbire il cambiamento in corso, che riguarda tanti fattori che si intrecciano: il desiderio dei clienti di contare di più nella realizzazione del prodotto, l’affermarsi di un mondo globale, il rapido evolvere della tecnologia, i nuovi livelli della comunicazione digitale, le questioni ambientali e tanto altro. Un uomo solo al comando non è in grado di valutare l’ampiezza e l’urgenza di tutti i fattori di rottura rispetto al passato. Quanto all’azienda, se concepita come un’isola collegata solo a clienti e fornitori, è destinata a fallire.

 

Nell’azienda tradizionale un basso livello di awareness rispetto al cambiamento disruptive

 

Lo pensa Giles Hutchins, pioneering practitioner, keynote speaker e executive coach con oltre 15 anni di esperienza nel campo della trasformazione aziendale e IT con Kpmg e Atos International e noto per il  libro “The Nature of Business”. Il problema è che il cambiamento non è mai semplice. Secondo Hutchins le cose stanno così: «Una volta, un Ceo di importanza globale mi ha riportato una metafora impattante: si tratta di fare un retrofit di un aereo mentre vola, mentre aumentano le turbolenze, e di farlo tranquillizzando sia il personale di bordo che quello di terra». Ma c’è un’altra metafora, quella della “boiling frog”, la rana in ebollizione. «Si pensi ad una rana messa in un pentolone di acqua fredda. Ad un certo punto, sotto, si accende il fuoco. Se l’acqua viene portata gradualmente ad ebollizione, la rana non noterà il calore finché non sarà bollita a morte».

Ma perché ad una azienda, anche se tecnologicamente avanzata, dovrebbe capitare una sorte simile? «Perché l’azienda, come la rana, è “riscaldata” dai dati che elabora ogni giorno: le vendite del mese scorso, la produzione dell’anno passato, quali Kpi sono stati raggiunti». Le aziende, secondo Hutchins, vanno avanti con la vista rivolta all’indietro, cercando di indovinare dai dati del passato, dalle serie storiche, ma anche da quelli attuali, come andranno le cose nel futuro. Pia, ma pericola, illusione, secondo Hutchins. Il cambiamento è invece sistemico. «Una volta un altro Ceo l’ha messa così: hai perso la prospettiva, la visione. Sei incastrato in un binario stretto. Reagisci di volta in volta ai dati storici. Non stai anticipando il futuro». L’analisi dei dati, che alla fine è ciò su cui si basa parte della rivoluzione industriale in corso, può diventare un limite, secondo Hutchins. Un limite serio. E comunque, le aziende rischiano di rimanere agganciate a schemi superati. «Si pensi che David S. Rose, il fondatore di New York Angels (importante organizzazione di venture capital) ha affermato che tutte le aziende disegnate per avere successo nel 20esimo secolo sono condannate a fallire nel 21esimo».

 

L’intervento di Giles Hutchins all’ Analytics Experience di Sas

Come andare incontro al cambiamento

Perché le aziende tradizionali, secondo Hutchins, non reggono al cambiamento in corso? Perché questo è multidimensionale, modifica le dinamiche della leadership e tende a trasformare l’azienda da macchina organizzativa in sistema vivente.

Ma cosa sta succedendo? «Negli ultimi anni ho avuto il piacere di esplorare il lavoro di business leader, intervistando migliaia di Ceo e dirigenti. Con Peter Hawkins, Professor of Leadership alla Henley Business School, abbiamo associate le risposte dei leader a quelle dei leader di domani, i millennials, e abbiamo consultato una vastissima dottrina in materia. È emerso che ci sono tre punti chiave di non ritorno. Il primo è che il cambiamento è multidimensionale, e cioè che riguarda la trasformazione incessante di sistemi (e problemi) interconnessi. Il secondo è che cambia la dinamica della leadership: l’eroe solitario con armatura scintillante che porta la carica in battaglia e controlla il suo contesto in nome della verità e della chiarezza non funziona più, e lascia il passo ad altri soggetti che si sentono autorizzati ad assumere la responsabilità del decision-making. Infine, il cambiamento riguarda la stessa azienda, che da macchina organizzativa si fa sistema vivente.

D’altra parte, per quanto riguarda i leader, è necessario salire di livello, dall’autocoscienza (self-awareness) alla coscienza sistemica (sistemi-awareness)». Ma che cosa significa quest’ultimo passaggio? «L’autocoscienza attiene ad uno sviluppo verticale, e riguarda il progresso dell’individuo oltre le sue abitudini, oltre gli schemi della propria cultura personale: portandosi fuori dalla soglia di attraversamento, può vedere la realtà attuale. Ma non basta. Noi, come esseri umani, siamo disegnati per percepire le interrelazioni di sistema. È una nostra capacità naturale, che però dobbiamo sbloccare. Solo così, possiamo ravvivare il contesto nel quale operiamo».

L’azienda di domani

La “Firm of the Future” non è una struttura verticale ossessionata dai Kpi; piuttosto, è una organizzazione dove la decentralizzazione, combinata con la responsabilità diffusa, promuove l’innovazione; e attraverso la collaborazione, le novità sono condivise, perfezionate, diffuse, moltiplicando il loro effetto. E l’impresa antifragile. Perché si nutre del cambiamento.

Di fronte al cambiamento, secondo Hutchins, il business leader deve modificare la propria logica, il modo stesso di interpretare i fenomeni. Deve abbandonare le prospettive meccanicistiche e riconoscere che l’azienda è nei fatti un “sistema vivente”. Ciò comporta un passaggio epocale: quello dall’azienda tradizionale a quella del futuro, che interagisce con gli altri sistemi viventi e con la società in genere, intesa come ecosistema complessivo. L’impresa che conosciamo, per Hutchins, è una struttura top down rigida, assillata dall’ansia di risultato; the firm of the future è invece distribuita, decentralizzata, organizzata in team interdipendenti che hanno a che fare ogni giorno con una trasformazione incessante, senza gli ostacoli della burocrazia interna. La struttura è permeata da fattori esterni. Per Hutchins «è come un essere vivente che interagisce con gli altri esseri viventi».

Secondo Hutchins, «è il caso di riportare l’opinione del filosofo ed esperto di matematica finanziaria Nassim Nicholas Taleb, per il quale la firm di questo genere è adattiva, e di conseguenza antifragile. E quella del co-fondatore di Consciuos Capitalism (Una filosofia. Il capitalismo cosciente si basa sulle fondamenta del capitalismo: scambio volontario, imprenditorialità, concorrenza, libertà di commercio e stato di diritto. Questi sono essenziali per un’economia funzionante e sana, così come lo sono altri elementi del capitalismo cosciente che includono fiducia, compassione, collaborazione e creazione di valore) Raj Sisodia, per il quale la decentralizzazione della azienda del futuro, combinata con la responsabilità in capo a più soggetti, promuove l’innovazione; e attraverso la collaborazione, le novità sono condivise, perfezionate, diffuse, moltiplicando il loro effetto».

Insomma, l’innovazione nasce quando il rapporto tra i team è circolare, e l’interconnessione dei gruppi consente lo sviluppo dell’azienda nonché il suo adeguamento al cambiamento in atto. Si può prendere esempio dai sistemi viventi presenti in natura, che presentano dinamiche di vitalità, apertura, diversificazione, adattamento e resilienza.

 

Un magazzino Ikea

Divergenza e convergenza

Altre due categorie della Firm of the Future: divergenza e convergenza. Movimenti che si devono bilanciare, perché l’azienda funzioni. I casi di Grant Thornton International, Ikea, W. L. Gore & Associates

Secondo Hutchins, diversità, adeguamento locale, team auto-organizzanti, confini permeabili e dialogo con gli stakeholder sono fattori che si riassumono nel concetto di divergenza, che è uno dei caratteri essenziali della Firm of The Future. In particolare la diversità – in età delle persone, fede, cultura, genere, punti di vista, prospettive – va promossa, perché così si accresce la relazionalità della nostra azienda, rivitalizzandola.

L’esempio di Grant Thornton International

«Facciamo l’esempio di Grant Thornton International (la sesta più grande rete mondiale di servizi professionali di contabilità e consulenza, attiva nei settori delle assicurazione, tasse e altro a società private, enti di interesse pubblico e entità del settore pubblico. È senza scopo di lucro, organizzata come società privata a responsabilità limitata. Ha sede a Londra, fattura 5 miliardi di dollari e ha 50mila dipendenti). Questa società ha un approccio molto interessante, quanto a sviluppo della leadership. L’azienda non si limita a inviare dirigenti e altri nelle business school per qualche settimana, come fanno tutti; ma anzi incoraggiano i leader ad apprendere anche al di fuori degli atenei.

Per esempio, si trattava di capire cosa potrebbe rendere Birmingham più innovativa: in questo caso, hanno dialogato con gli stakeholder, e cioè i loro clienti e fornitori, ma anche con i corpi di governo, con gli ambientalisti, con la gente comune che passeggiava per la strada principale, o con quella che hanno trovato nei negozi e altrove. Circa 200 persone, che poi sono state invitate ad un workshop, dove è emerso qualcosa di ricco e di vero, e dove i leader, che hanno agito senza pregiudizi, hanno sviluppato se stessi e conoscenze di sistema».

E quello di Ikea

Un altro esempio di divergenza è quello di Ikea, colosso svedese dell’arredamento con 35 miliardi di euro di fatturato e 151mila dipendenti. «La multinazionale voleva modificare il modello produttivo e la strategia logistica a livello globale. In casi come questo, in genere si ingaggiano i dirigenti del manufacturing, i senior executive, i clienti più importanti e i fornitori, per capire come fare. In genere, occorrono sei mesi per mettere insieme le opinioni. Loro invece si sono detti: facciamolo in tre giorni. Come? Hanno raccolto gli stakeholder chiave, 60 persone, ma invece di fare riunioni hanno fatto tre workshop dove, in modo molto relazionale e conviviale, è stata esplorata l’arte del possibile».

Il movimento divergente, secondo Hutchins, dovrebbe essere bilanciato dalla convergenza. «Questo concetto è tradizionalmente legato alla gerarchia basata sul potere, sul controllo e sulla dominazione. In genere, è un fattore che indebolisce la vitalità dell’organizzazione. Ma non se si pensa al purpose, lo scopo. Questo però non coincide con il mission statement dell’azienda, o con la carta dei valori. È qualcosa di più profondo. È la coscienza di appartenere ad un sistema vivente, che cambia di continuo evolvendosi e adattandosi».

Secondo Hutchins l’esempio giusto «è quello di W. L. Gore & Associates (una società di produzione multinazionale americana specializzata in prodotti derivati da fluoropolimeri. Ha sede a Newark, nel Delaware. È meglio conosciuta come lo sviluppatore di tessuti Gore-Tex impermeabili e traspiranti. Con quasi 10mila dipendenti, fattura 3,1 miliardi di dollari). È una azienda high-tech del settore manifatturiero. Opera in un ambiente complesso, con grande concorrenza; e ha una struttura piatta, non verticale, in termini di organizzazione. Ha la capacità di produrre cambiamenti interni. Nelle relazioni interne ed esterne, si seguono alcune regole fondamentali: imparzialità, cercare di trattare gli altri così come si vuole essere trattati, spontanea assunzione di responsabilità ogni volta che emerge una questione, nonché l’impegno a consultare gli esperti, vedere come lavorano e lavorare con loro. C’è l’impegno a fare funzionare le cose, con dosi di responsabilità». È questo il purpose.

 

Satya Nadella, qui al MS Build, Seattle 2018, è tra coloro che apprezzano il valore dell’empatia nella gestione aziendale

C’è Ceo e Ceo

Lo Chief of Empathy Officer si occupa di migliorare, in azienda, l’empatia. Questa rafforza la relazionalità, che è un po’ come l’olio per il motore decentralizzato e responsabilizzato dei team che compongono l’impresa del futuro.

L’impresa del futuro, sostiene Hutchins, costruisce la propria capacità di recupero, ottimizza, adatta, integra i sistemi. È un business, come abbiamo visto, ispirato alla natura. Sorprendentemente, il campo in cui le teorie di Hutchins hanno trovato applicazione è quello della manifattura. «Non solo in W.L. Gore, ma in altre società. La necessità di adattarsi al cambiamento, nel comparto, è più sentito di quanto non si possa immaginare. Un settore più tradizionalista è invece quello delle banche, ma anche là le cose stanno cambiando. Ci si rende conto che fra 10 anni il mondo sarà molto diverso». Ma quanto tempo ci vuole per trasformare una azienda tradizionale in una firm of the future, così come immaginata da Hutchins? «In realtà dipende da troppi fattori, per cui non è possibile stabilire una tempistica. Dipende dai lavoratori – e si è notato che le donne e i giovani sono i soggetti più predisposti; e dall’incoraggiamento che i lavoratori hanno dall’azienda per la trasformazione».

Hutchins rivela che alcune aziende hanno istituito la figura del Chief of Empathy Officer; in sigla è Ceo, come il più noto Chief Executive Officer. Si occupa di questo tema: come migliorare l’empatia in azienda. L’idea è che l’empatia possa essere usata come un potente strumento per promuovere il benessere dei lavoratori; e poi, meno una società è empatica per clienti, investitori e impiegati più è probabile che questi decideranno acquistare, investire e lavorare da qualche altra parte. Inoltre, l’empatia rafforza la relazionalità, che è un po’ come l’olio per il motore decentralizzato e responsabilizzato dei team che compongono l’impresa del futuro. E l’empatia è una faccenda importante. Lo stesso Satya Nadella, nientedimeno che il Ceo globale di Microsoft, ebbe a dire solo qualche mese fa: «Non puoi andare al lavoro e dire: lasciate che prema il pulsante dell’empatia e sarà bravo negli affari. Penso che l’empatia sia una di quelle cose che si imparano dalla vita e che poi si traducono nell’attività lavorativa. Alla fine, penso che sia un importante fattore di armonizzazione per noi come umani, e che l’azienda sia un mezzo per creare valore e adattarsi ai cambiamenti».

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