Dal 2018 al 2021 il valore della produzione della filiera trainata da Leonardo è cresciuto del 14%, da 21,4 a 24,4 miliardi di euro. Come è stato possibile? Leonardo è una grande azienda della difesa e dell’aerospazio, settore che in Italia vanta altri player di rilievo come Thales Alenia Space, Avio Aereo, Macaer. La società guidata da Alessandro Profumo, la dodicesima per importanza a livello globale nel suo comparto, proprio nel 2018 ha dato vita all’importante programma Leap (Leonardo Empowering Advanced Partnerships) con il duplice scopo di creare un ecosistema digitalmente integrato e di promuovere l’avanzamento in termini di innovazione e di resilienza dei fornitori strategici. Sono stati definiti obiettivi di qualità, di costi, di tempi, di utilizzo di tecnologie. Poi, Leap si è evoluto: sono stati aggiunti target di sostenibilità, con Leap – Partnership for Sustainability. Ma tutto ciò sarebbe stato difficilmente realizzabile senza AirSupply.
Ma cos’è AirSupply? È un potente strumento per gli uffici acquisti (fornito da SupplyOn, società con headquarters in Hallbergmoos, vicino a Monaco di Baviera, ma con sedi anche in Cina e negli Stati Uniti). Si tratta di una piattaforma industriale Cloud condivisa che ottimizza non solo il rapporto di lavoro tra il produttore e i fornitori, ma anche la comunicazione con i supplier nella catena di approvvigionamento a valle. Consente ai fornitori non solo di connettersi e ricevere gli ordini di acquisto; ma anche di modificare, entro certi limiti, i tempi e le quantità della consegna. Soprattutto, la platform è caratterizzata dalla grande visibilità: i supplier possono constatare se c’è una diminuzione della domanda da parte dei clienti di Leonardo, e sulla scorta di ciò possono regolare i propri acquisti di materie prime. Se invece la domanda è sostenuta, possono realizzare acquisti a lungo termine, che consentono risparmi economici. Ciò ha incrementato la resilienza della catena di fornitura, e ha permesso a Leonardo di accorciare il lead time.
L’87% dei 4mila fornitori che utilizzano la piattaforma sono Pmi. Ad esempio la lombarda Logic (attiva nello sviluppo di sottosistemi e componenti avionici ed elettromeccanici); la marchigiana Civitanavi Systems (che realizza sistemi di navigazione e stabilizzazione inerziali); la pugliese Manta Group (che produce aerostrutture sia per ala fissa che per ala rotante); e la campana Ala (operativa nella distribuzione e fornitura di servizi di logistica avanzata). Il prossimo passo di Leap? Quello di lavorare sulle emissioni di CO2. Il contesto è sempre quello della Partnership for Sustainability, ma l’idea è quella di ridurre l’impatto ambientale delle aziende. È la sfida per i prossimi anni, e riguarda, ovviamente, tutta la filiera. I progressi verso i target saranno misurati in maniera scientifica. Di tutto ciò abbiamo parlato con Chief Procurement & Supply Chain Officer di Leonardo Giacinto Carullo.
D: Quali sistemi informatici utilizzate per i rapporti con la vostra rete di supplier? Quali tecnologie?
R: Utilizziamo il sistema AirSupply, un potente strumento per la gestione degli acquisti di cui si servono grandi Gruppi come Airbus, Thales, Safran, Dassault, Liebherr, Premium Aerotech e Daher. Si trattava di armonizzare e standardizzare la collaborazione con i fornitori per avere una piattaforma digitale e un processo di approvvigionamento comune all’interno del gruppo. AirSupply consente un’elevata tracciabilità, reattività e controllo dell’inventario nella nostra catena di supplier. Anzitutto è stata sperimentata, per le spese indirette, da Leonardo Global Solutions; poi, per l’approvvigionamento diretto, dalle divisioni Velivoli e Aerostrutture; infine, da quelle Elicotteri ed Elettronica. Sostanzialmente si tratta di un portale Cloud: i fornitori si connettono e ricevono gli ordini di acquisto. Soprattutto, dispongono di visibilità sugli ordini confermati, con possibilità di modificarli.
D: Cosa significa esattamente la possibilità di modificare gli ordini confermati? Entro quale lasso di tempo possono farlo e in quale misura?
R: Il lasso di tempo dipende dalla tipologia di fornitura, ad esempio per prodotti entro i 12 mesi di lead time, tipicamente i primi due-tre sono “frozen”, seguono tre-sei mesi “flexible”, durante i quali, in accordo con la logistica di Leonardo, è possibile cambiare la quantità – del 10%, 15% – e la data di consegna. Ci sono poi diversi ulteriori mesi di “forecast”, in cui il fornitore vede l’impegno, che però non necessariamente si traduce in un ordine.
D: E a chi conviene non tradurre un impegno in un ordine?
R: Nel sistema AirSupply, quando c’è una diminuzione della domanda dei nostri clienti di prodotti di Leonardo, i nostri fornitori la vedono. Di conseguenza possono fare i loro calcoli e, ad esempio, acquistare una minore quantità di materie prime che servono a realizzare i loro componenti. Al contrario, questa visibilità di lungo periodo consente ai supplier – quando sanno che la domanda è intensa – di fare acquisti a lungo termine, operazione che in genere permette loro un risparmio economico. Tutto ciò ha il duplice effetto di aumentare la resilienza della catena di fornitura, soprattutto nei periodi di stress; e di permettere di accorciare il lead time.
D: Questo significa che i fornitori devono adottare AirSupply?
R: Il sistema è un Kpi della nostra Roadmap di sostenibilità industriale. Insomma, l’adozione di AirSupply è un driver fondamentale per la digitalizzazione della supply chain e per un procurement di alto livello. Il nostro obiettivo è quello di utilizzare il portale per più dell’80% delle transazioni con i fornitori. Attualmente lo utilizzano oltre 5mila supplier, di cui oltre mille in modalità di integrazione digitale “full”. Significa che i fornitori più importanti sono già operativi sulla piattaforma, che contribuisce a creare un ecosistema di filera digitalmente integrato e sincronizzato.
D: Come si integra tutto ciò con Leap – Leonardo Empowering Advanced Partnerships – programma lanciato nel 2018?
R: Leap è un programma di trasformazione e di accelerazione dello sviluppo della filiera. È concepito come un modello in costante evoluzione. Il punto iniziale, ma anche quello “chiave”, è che si intende accrescere il livello di partnership. Il fornitore eccellente diventa un partner a lungo termine, “stabile”, e di conseguenza acquista visibilità nel sistema, e godendo della certezza della relazione può investire sulla propria attività e sulla propria crescita (anche tecnologica) contribuendo alla competitività sua, nostra e di tutti gli altri attori coinvolti. I partner sono chiamati ad incrementare la qualità e devono essere eccellenti nelle operation. Tutto ciò è anzitutto nel nostro interesse. Il nostro AD, Alessandro Profumo, lo ha più volte sottolineato; Leonardo non può essere sostenibile e competitiva se non lo è la propria filiera: da essa dipendono la qualità e la sicurezza dei prodotti finali, e la flessibilità e capacità del modello di business dell’azienda di adattarsi alle sfide tecnologiche. Quello che offriamo ai nostri supplier è una prospettiva di cooperazione di lungo periodo, mettendoli nelle migliori condizioni per poter pianificare e portare avanti i propri investimenti sul lungo termine, supportando in questo modo anche la loro capacità di competere in maniera indipendente sul mercato. Le forniture per soddisfare la realizzazione dei nostri contratti possono infatti durare anche per 20 anni; è bene che il supplier resti sul mercato per un periodo equivalente, per fornire dare i componenti e i servizi indispensabili a noi e ai nostri clienti. In tale ottica, AirSupply rafforza la partnership e la rende più snella e sicura. Peraltro, nel 2021 Leap è stato oggetto di un importante aggiornamento.
D: Quale aggiornamento avete apportato a Leap nel 2021?
R: Il programma si è evoluto in Leap Partnership for Sustainability. È stata aggiunta la dimensione della sostenibilità a quelle della qualità e della tecnologia. Ora i partner sono chiamati ad occuparsi di sicurezza, health & safety, responsabilità ambientale e sociale, gestione dei rischi. E devono condividere le loro strategie in materia. Insomma, nel 2021 abbiamo iniziato a costruire il nostro partner ideale. Partendo da un assessment.
D: Nel 2021 avete realizzato un assessment?
R: Sì. L’assessment ha coinvolto 500 fornitori, i più importanti, e ha riguardato qualcosa come 200 Kpi. Già il fatto di confrontarsi con tutte queste dimensioni è stato importante, per loro, perché ha indicato loro il percorso da intraprendere coinvolgendo il personale. Comunque, dopo aver “misurato” il grado di maturità dei partner sul doppio fronte qualità-sostenibilità, abbiamo cominciato l’approccio maieutico.
D: In cosa consiste l’approccio maieutico?
R: Abbiamo guidato i 500 partner nel percorso di crescita, aiutandoli a conseguire gli obiettivi. Con azioni necessariamente diverse le une dalle altre, in base alle debolezze dei partner manifestate nel corso dell’assessment. C’era chi mostrava maggiori difficoltà sui processi, chi su altri aspetti. Ad ogni modo, abbiamo delineato un piano con due obiettivi principali.
D: Quali sono i due obiettivi principali della vostra strategia per la crescita della supply chain?
R: Anzitutto, quello di garantire la solidità e la sostenibilità della supply chain. Appunto perché i fornitori sono chiamati ad offrirci servizi e componenti per periodi anche ventennali, devono essere in grado di migliorare continuamente la loro performance: l’asticella degli obiettivi si alza di continuo. In secondo luogo, quello di creare un numero significativo di Tier 1 (fornitori di primo livello; in genere, conoscono le strategie degli Oem, sanno su quali tecnologie stanno investendo questi ultimi, e sono al corrente dei loro progetti. In certi casi, sulla scorta di queste informazioni, orientano tutta la politica di fornitura e ne disciplinano i flussi; Ndr) e Tier 2 (sostanzialmente degli specialisti, che sviluppano singoli componenti sulla scorta di un know-how consolidato negli anni; Ndr) di dimensioni internazionali. Peraltro, noi stiamo rinunciando all’esclusività dei fornitori. Il fatto che abbiano una partnership forte con noi non significa che non possano o non debbano lavorare con la concorrenza. Se vanno bene a noi, andranno bene anche ad Airbus, ad esempio. E sul mercato diventano più sani, più competitivi e più resilienti, contribuendo a costruire un gioco a somma positiva. Tutto questo non fa altro che incrementare la sostenibilità della nostra filiera.
D: Qual è il prossimo passo?
R: Il prossimo passo è quello di lavorare sulle emissioni di CO2. Il contesto è sempre quello della Partnership for Sustainability, ma l’idea è quella di ridurre l’impatto ambientale delle aziende. È la sfida per i prossimi anni, e riguarda, ovviamente, tutta la filiera. I progressi verso i target saranno misurati in maniera scientifica, perché Leonardo è parte di Sbti (Science Based Targets initiative), iniziativa globale istituita nel 2015 (dalla collaborazione tra diverse organizzazioni, come la Carbon Disclosure Project, il Global Compact delle Nazioni Unite, il World Resources Institute e il World Wide Fund for Nature; Ndr) per aiutare le aziende a stabilire obiettivi di riduzione delle emissioni in linea con la scienza del clima e gli obiettivi dell’accordo di Parigi. La metrica utilizzata è molto precisa. L’obiettivo, per Leonardo, è il calo delle emissioni del 40% entro il 2030.
D: La vostra filiera genera molte emissioni?
R: In realtà la quota maggiore delle emissioni è senz’altro a valle, tra chi utilizza, ad esempio, i nostri elicotteri o i nostri velivoli. Noi abbiamo pochi stabilimenti energivori; quando all’industria aerospaziale, vale il 2% delle emissioni globali – ma l’1,5% è dovuto a chi fa il trasporto aereo. Quasi tutto.
D: Tra le varie attività di partnership, voi aiutate i vostri fornitori sotto il profilo finanziario. Come funziona?
R: Ecco, il “come” è molto importante, perché fa la differenza. I risultati si generano o meno a causa del “come”. Nello specifico, noi abbiamo stretto accordi con sette gruppi bancari per fare supply chain financing. Ad esempio, noi in quanto Leonardo godiamo di particolari condizioni di factoring (la cessione di credito; Ndr): si è stabilito che debbano essere estese ai nostri fornitori. Questi peraltro possono ottenere degli anticipi non solo sulle fatture, ma anche sugli ordini di Leonardo. Per loro è un grande aiuto: dal momento che il lead time dura 12 mesi, devono esporti finanziariamente; se riescono a farsi finanziare dalle banche a buone condizioni, per loro è più facile.
D: E perché le banche hanno accettato?
R: Perché le banche conoscono il nostro programma per i fornitori, e di conseguenza pensano che nel caso dei nostri supplier si assista ad una diminuzione del rischio di credito.
D: Sono stati 67 i fornitori chiave di Leonardo, per un fatturato pari a 1,3 miliardi di euro e un totale di 7.500 dipendenti, che hanno partecipato al programma Elite-Leonardo Lounge sviluppato con Elite di Borsa Italiana. In che cosa è consistito?
R: In un percorso di sviluppo rivolto a imprenditori e top manager delle aziende fornitrici per accelerarne la crescita, facilitando l’accesso ai capitali, al network e alle competenze chiave. Grazie ad esso, le aziende sono state in grado di realizzare un piano industriale strategico di lungo periodo e l’hanno condiviso con Leonardo. Un passaggio fondamentale: sovrapponendo il nostro piano al loro, abbiamo potuto valutare se i supplier avessero o meno intrapreso la nostra stessa direzione soprattutto sotto il profilo dello sviluppo tecnologico. Peraltro, nella nostra filiera si sono verificate circa 50 operazioni di M&A; il 70% di queste riguarda le aziende che hanno svolto il percorso Elite. Significa che hanno sentito il bisogno di rafforzarsi sotto il profilo dimensionale, e questo per noi è un bene; anche per loro, dal punto di vista della competitività.
D: Quali sono gli ostacoli attuali per la supply chain di Leonardo?
R: Per i fornitori italiani, il problema è quello di riuscire ad essere competitivi nel contesto europeo. Quanto alla taglia media, si tratta di aziende piccole; quanto al livello di digitalizzazione, è buono in rapporto alla impresa media italiana, ma non è ancora al livello della media europea. Insomma, queste aziende devono riuscire a fare un salto in avanti importante. A tal fine, non basta un ottimo prodotto: serve programmazione, management, investimenti, visione di lungo periodo. E bisogna lavorare su tutte queste dimensioni al contempo. Non è facile, ma non è impossibile.
