di Erika Leonardi ♦ La revisione 2015 delle norme dedicate alla qualità ha buone potenzialità per rappresentare un asset per le imprese manufatturiere che cercano l’innovazione
“Industria Italiana” ospita sui temi della certificazione di qualità il contributo della D.ssa Erika Leonardi, consulente e formatrice e autrice di testi, attiva nel settore dell’ organizzazione aziendale fin dall’ inizio degli anni Novanta . Nell’ambito del Gruppo di Lavoro “Qualità e Competitività” di Assolombarda, Erika Leonardi ha avuto l’incarico di redigere un e-book dedicato alla norma ISO 9001: 2015 .
La revisione 2015 continua a proporre un modello organizzativo, ma con un approccio diverso: una minore rigidità delle indicazioni che permette alle organizzazioni di disporre di un margine di libertà nella applicazione dei requisiti. E, come sempre, a maggiore libertà di azione corrisponde un carico di responsabilità più consistente. Se ben interpretate e applicate, le critiche di eccesso di burocrazia, appesantite da una montagna di carta, potranno rappresentare un retaggio del passato. Ma come approcciare in modo corretto la nuova ISO 9001:2015 ? Se il vecchio Sistema di Gestione Qualità era pachidermico, creato prioritariamente per soddisfare le attese della certificazione, adesso dovrà essere rivisitato in modo sostanziale: una passata di rossetto non sarà sufficiente!
Il ruolo del vertice
Compaiono tre nuovi impegni che indirizzano l’organizzazione ad uscire dalla autoreferenzialità:
• l’analisi del contesto esterno (legale, competitivo, sociale,…) e di quello interno (valori, cultura, conoscenze,…);
• l’attenzione verso le parti interessate, cioè di quei soggetti che vivono di riflesso gli esiti delle prestazioni (azionisti, dipendenti, sindacati, indotto,…);
• il risk based thinking, inteso come incertezza dell’esito dei risultati, in chiave non solo di rischio ma anche di opportunità.
La disamina di questi temi è determinante per definire il Sistema di Gestione Qualità. Non può che essere di appannaggio del vertice: l’interpretazione del passato e le proiezioni verso il futuro a medio e lungo termine rappresentano i riferimenti e la guida. Da questa lettura integrata di varie fonti nascono la politica, con i suoi obiettivi, l’insieme dei processi integrati, e l’ambito della misurazioni delle prestazioni.
Le persone
L’ottica di processo, inteso come gioco di una squadra che mette insieme più persone, è ancora più marcata che in passato. Ciò significa che si deve investire sulla comunicazione interna affinché il passaggio di informazioni sia fluido, corretto e vada a buon fine. Pertanto non si deve dare per scontato che persone di aree diverse, con metodi e linguaggi tecnici di settore, riescano automaticamente a dialogare e a condividere un obiettivo comune: occorre investire con la formazione!
La norma sollecita la partecipazione attiva e il coinvolgimento, affinché ognuno abbia la consapevolezza del proprio ruolo al successo o all’insuccesso dell’organizzazione. In essa ritroviamo il binomio ”responsabilità e autorità”, tassello fondamentale per sollecitare la motivazione e far sì che le persone diano il meglio di sé. La norma parla anche di competenza e di conoscenza organizzativa, con l’implicito invito ad investire sui valori. Inoltre compare in forma diretta il tema della comunicazione: strumento determinate anche nelle relazioni con i clienti, le parti interessate e i fornitori.
L’applicazione
Come procedere? Prefiguriamo due contesti.
Per chi deve adeguare la certificazione, il suggerimento è fare tesoro delle esperienze passate. Ad esempio: non c’è l’obbligo delle procedure e del manuale. È il momento di chiedersi se “la carta” fino a quel momento prodotta sia stata realmente utile. A questo punto la decisione potrà essere: tenere, modificare o cestinare. La minore rigidità prescrittiva rappresenta quindi una opportunità per mettere a punto la qualità “utile”: quella che serve per fare profitto e che guida le persone a lavorare serenamente con una buona carica.
Per chi invece è al primo contatto con la norma, il suggerimento è di condurre un riesame critico delle attuali modalità lavorative, tenendo sotto mano i diversi elementi proposti dalla ISO 9001, consultando anche la ISO 9000 che fornisce le definizioni dei termini. Con questa modalità si evita di compiere un errore ricorrente nel passato: creare un Sistema Gestione Qualità rigido, avulso dalla realtà aziendale. In questo modo nascevano due sistemi di gestione con diversa valenza: uno legato alla ragion d’essere dell’organizzazione e finalizzato al fatturato, l’altro costruito solo per la certificazione, rappresentando quindi un inutile appesantimento.
( tratto da “ISO 9001:205. Responsabilità e opportunità della scelta” a cura di Assolombarda, autore Erika Leonardi. In corso di pubblicazione.)
All’opera
Una serie di interrogativi può fare da guida per entrambe le situazioni:
Quali sono gli aspetti che condizionano maggiormente il successo?
Chi sono quei soggetti, interni o esterni, che contribuiscono al livello di prestazione?
I processi sono ben individuati, singolarmente e nelle loro interazioni?
Le persone agiscono curando una buona dinamica delle relazioni? Sono consapevoli che la propria competenza e capacità sono influenzate, e a loro volta influenzano, quella dei colleghi?
Le misure sono ben indirizzate verso gli obiettivi?
I controlli hanno esito non solo correttivo, ma anche elogiativo?
Questa edizione della norma, più che in passato, richiede l’applicazione di strumenti manageriali e una base culturale. Abbinati alla norma potranno mettere a punto un sistema organizzativo che valorizza gli stili e i valori, con un indirizzo che proietta verso la competitività dell’azienda, si tratti di fabbrica o di fornitore di servizi.
Il percorso è impegnativo ma dà frutti che trovano espressione a livello di produttività e di clima aziendale positivo, abilitando la propensione all’innovazione. Un buon ingrediente che guida verso questo riesame è un sano atteggiamento di autocritica costruttiva, a tutti i livelli: dal vertice agli operativi.
Buona qualità!
