di Filippo Astone ♦ Pubblicato un interessante report di VMware sui punti critici dell’innovazione. Emerge che le aziende devono assumersi maggiori rischi e fare più sperimentazione. Considerazioni strategiche concrete e fattive, che in qualche modo rompono il muro di retorica sull’argomento
L’innovazione, il 4.0, le start-up, i nuovi modelli di business sono tra le ragioni di esistere di Industria Italiana, che cerca di fare, ogni giorno, una selezione delle notizie sul tema. Il rischio, però, è che si cada nell’illusione che nuove tecnologie, interconnessione, start-up bastino a risolvere tutto. E che si confonda la retorica con la realtà. Oltretutto, non bisogna dimenticare che questo Paese è ancora, nel suo complesso, molto conservatore, poco aperto al nuovo, affetto dal familismo, con poche professionalità nel digitale, nella robotica, nell’automazione, e con una scarsa propensione a investire.
L’economia italiana è trainata da una minoranza di medie imprese (le famose 5000 del Quarto Capitalismo) che innovano, investono, fanno ricerca e sviluppo e rischiano in prima persona. Poi ci sono quelle in mezzo al guado (“imprese spiaggiate” le chiama Paolo Bricco del Sole 24 Ore) e infine quelle decisamente in difficoltà. Le tecnologie e i macchinari sono solo mezzi, o punti di partenza. I migliori software non servono a nulla se non ci sono nuove idee, nuovi modelli di business, e propensione a investire, a rischiare, a tentare.
Il report di VMWare
Pertanto, mi sembra interessante un recente report di VMWare, che evidenzia alcuni punti critici fondamentali. Lo studio – realizzato da parte di Cass Business School per conto di VMware –esplora il divario tra il punto in cui le idee hanno origine e il modo in cui vengono eseguite all’interno delle aziende in tutta l’area EMEA. Intitolato “Innovating in the Exponential Economy”, questo rapporto,(scaricabile qui ) , rivela necessità di una cultura che preveda una maggiore assunzione del rischio e una crescente sperimentazione. Gli attuali incentivi hanno portato a un atteggiamento che premia le iniziative di “quick win” rispetto a quelle più strategiche, nonostante i maggiori potenziali benefici di queste ultime.
La ricerca evidenzia inoltre che molte decisioni aziendali sono reversibili e aspettare che le idee siano pienamente sviluppate prima di iniziare a eseguirle può essere dannoso. L’imprevedibilità e il ritmo dei cambiamenti impongono che le organizzazioni non aspettino certezze prima di portare avanti nuove idee, che invece devono essere abbastanza flessibili da poter cambiare di fronte a diverse priorità e minacce. Occorre sperimentare piuttosto che sviluppare completamente un’idea per poi implementarla su vasta scala.
Il professor Feng Li, Head of Technology and Innovation Management alla Cass Business School, City University of London, autore del report, ha dichiarato: «Il passaggio al digitale ha costretto le organizzazioni a pensare in modo diverso a come sono organizzate, a come portano idee al tavolo e a come le sviluppano e le misurano. Il futuro è difficile da prevedere e molte nuove idee rischiano di diventare obsolete prima di essere implementate. La mia ricerca rivela che sarà la combinazione di leadership, cultura e tecnologia a trasformare le grandi idee in realtà al ritmo richiesto».
Gli aspetti chiave del rapporto
L’esecuzione di grandi idee richiede tempismo critico: agire troppo presto o troppo tardi per perseguire opportunità può essere allo stesso modo dannoso; occorre mantenere un’attenzione strategica per evitare distrazioni dettate dall’entusiasmo per la novità. Il cambiamento dei comportamenti richiede che le organizzazioni trasformino le loro strategie e i loro obiettivi in modo allineato con i valori dei dipendenti, che esistono in gran parte a livello inconscio. Affinché l’innovazione abbia successo, l’assunzione del rischio – e talvolta il fallimento – è inevitabile. Tuttavia, molti sistemi di gestione del rischio tradizionali non sono più adatti allo scopo. Misurare semplicemente ciò che è più tangibile – come quello che si è investito in innovazione, come i soldi e il tempo – o i risultati di questa innovazione – come ad esempio il numero di nuovi prodotti – può essere limitativo. La misurazione dovrebbe essere in grado di cambiare con la strategia, per garantire che le idee non vengano ignorate prima di poter essere sviluppate.
Le declinazioni dell’ innovazione: da cultura diffusa a piattaforma tecnologica
«Un business plan in un mondo digitale deve essere adattabile alle decisioni di mercato e competitivo: attenersi ad esso a tutti i costi generalmente non è una scelta lungimirante», ha commentato Joe Baguley, Chief Technology Officer, VMware EMEA. «Raggiungere risultati aziendali solidi richiede un pensiero innovativo e la capacità di trasformare queste idee in azioni, spesso in velocità. Questo è possibile solo con una cultura dell’innovazione, in cui le persone sappiano come dare il proprio contributo. Ed è la piattaforma tecnologica, in cui le app possono essere sviluppate, gestite su qualsiasi cloud, su qualsiasi dispositivo, a essere il mezzo per farlo, perché fornisce la flessibilità per la sperimentazione, la velocità e la delivery.»
Come colmare il divario fra innovazione ed execution
Innovazione tramite la sperimentazione
Approcci lineari tradizionali all’innovazione e all’esecuzione, radicati in un livello di certezza e risultati predefiniti, non sono più adeguati. L’ambiente aziendale sta cambiando così rapidamente che il futuro è difficile da prevedere e la destinazione è spesso incerta. Servono nuovi approcci iterativi di scoperta e apprendimento, dove la realizzazione e l’esecuzione della strategia sono intrecciate, basati su continuo monitoraggio dell’ambiente, regolare ridefinizione del percorso e della destinazione, e correzioni frequenti.
L’innovazione non riguarda sempre la creazione qualcosa di nuovo
Pochi “nuovi” modelli di business sono basati su idee senza precedenti. Piuttosto, le tecnologie digitali consentono alle aziende di implementare una gamma più ampia di modelli di business rispetto a quelli precedentemente disponibili. Permette loro di adattarsi a modelli di business diversi o di adottare diversi modelli di business. L’innovazione non riguarda sempre nuove cose, si tratta di creare un valore nuovo in alcune dimensioni.
Il cambiamento strategico non dovrebbe essere considerato come a sé stante
La comprensione dell’intera gamma di potenziali strategie e opportunità, dal prodotto, al servizio, alla soluzione fino all’esperienza può servire come un prisma di trasformazione per aiutare i leader aziendali a identificare sistematicamente nuove opportunità e prendere decisioni informate.
Cambiare cultura è più facile a dirsi che a farsi
Gli sforzi per cambiare la cultura possono portare a conseguenze indesiderate. Alcune misure di gestione introdotte per premiare l’innovazione e l’assunzione del rischio hanno portato a dare priorità a iniziative di “quick win” rispetto a quelle più strategiche che mostrano maggiore potenziale vantaggio e rischio reale. Qualsiasi tentativo di cambiare cultura senza comprensione delle ipotesi associate e sottostanti e delle ripercussioni è destinato a fallire.
Una nuova gestione del rischio
Perché l’innovazione abbia successo, il rischio, e a volte il fallimento, è inevitabile – L’economia digitale offre un’ampia gamma di nuovi rischi. La gestione del rischio è troppo spesso trattata come un problema di conformità che può essere risolto da regole formali assicurandosi che tutti i dipendenti le seguano. I responsabili aziendali devono sviluppare nuovi sistemi di gestione del rischio e incoraggiare le persone a sperimentare nuove idee.
I cambiamenti culturali hanno bisogno del sostegno della giusta infrastruttura tecnologica
Le aziende devono prendere decisioni relative all’architettura IT di cui non pentirsi in futuro. I responsabili del business, non solo quelli IT, deve assumersi la responsabilità strategica per garantire che la propria l’infrastruttura digitale sia in grado di scalare le risorse alla velocità richiesta attraverso i dispositivi, le applicazioni e i cloud necessari, in sicurezza.
Misurare l’impatto è un efficace strumento per i leader aziendali per facilitare l’innovazione continua
L’impostazione degli obiettivi e la misurazione delle prestazioni sono decisioni strategiche. Un’impostazione sbagliata degli obiettivi spesso porta le persone a conseguenze indesiderabili. Misurare solamente ciò che è più tangibile – come i soldi e il tempo investito in innovazioni – può limitare l’innovazione.
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VMware
VMware, leader mondiale nei settori dell’infrastruttura cloud e della mobility aziendale, supporta le aziende aiutandole a velocizzare la loro trasformazione digitale. Grazie alla VMware Cross-Cloud Architecture™ e alle sue soluzioni per il data center, per la mobility e per la sicurezza, VMware mette a disposizione delle aziende gli strumenti per attuare un approccio Software-Defined al business e all’IT. VMware ha la sua sede principale a Palo Alto in California, USA e numerose altre sedi in tutto il mondo. Quest’anno VMware festeggia 20 anni come pioniere del settore. L’azienda è stata fondata nel febbraio del 1998; da allora, con la virtualizzazione, ha profondamente trasformato il data center, che è alla base del cloud computing. Vent’anni dopo, l’innovazione resta alla base di tutte le attività di VMware. L’ azienda applica gli stessi principi di virtualizzazione e innovazione del software per connettere, gestire e automatizzare in piena sicurezza la complessa infrastruttura digitale mondial,e con l’intendimento di applicare questi principi a tecnologie in espansione come, ad esempio, l’IoT, l’edge computing e l’AI.
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