di Filippo Astone e Marco De Francesco ♦ Cio condiviso fra piccole e medie imprese. Cio cerniera tra it e business. Cio a fianco delle operations/produzione. Cio nella stanza dei bottoni. Un’analisi dei ruoli che potrebbe (e dovrebbe) avere il Chief information officer nel mondo digitalizzato e interconnesso. Parlano Moioli (Microsoft), De Felice (Protom), Dalmazzoni (Cisco) e Giacomini (Innovaway)
L’impresa dei prossimi anni o sarà 4.0 oppure non esisterà più. Non esiste una terza possibilità. Non solo perché l’interconnessione o le altre tecnologie che vengono riportate sotto il cappello 4.0 (robotica/automazione, manifattura additiva, nanomateriali e nanotecnologie e chi più ne sa più ne canti) consentono di guadagnare moltissima produttività e di partecipare a catene del valore presenti ovunque nel mondo, ma anche perché essere fuori dal 4.0 significherà venire esclusi dal mondo, esattamente come chi negli anni Cinquanta era privo di telefono, negli anni Settanta era privo di elaboratori elettronici e negli anni Duemila non era connesso a Internet. In questo scenario, il ruolo del Cio (acronimo di Chief information officer, altrimenti detto responsabile dei sistemi informativi, direttore delle tecnologie o altri infiniti job titles) può diventare cruciale.
Un tempo il Cio era soprattutto un tecnico e – anche se veniva chiamato a dire la sua in momenti cruciali per la vita dell’azienda (ad esempio la scelta di adottare Sap con i conseguenti investimenti e soprattutto con il conseguente cambio organizzativo e strategico) – non era sempre percepito come un dirigente dello stesso livello di importanza del direttore finanziario e del responsabile delle vendite. Ad eccezione, forse, del mondo bancario, il Cio era un po’ un personaggio di secondo piano. Ora il suo ruolo potrebbe diventare decisivo. Perché l’It non è più un abilitatore delle decisioni, uno strumento come le macchine aziendali: l’ It ,ormai, detta le strategie. Nel mondo interconnesso e 4.0, insomma, l’It ispira le decisioni, contribuisce al cambiamento, provoca nuove strategie e nuovi posizionamenti aziendali. Usiamo il condizionale (qualche riga fa abbiamo scritto che il suo ruolo “potrebbe” diventare decisivo) perché non è certo che sia così.
Il ruolo di stratega dell’It in alcune realtà aziendali non viene preso dal Cio, ma da altre figure dirigenziali, magari create ad hoc (per esempio il “Direttore dell’Innovazione, o Chief Innovation officer, che guarda caso, ha lo stesso acronimo del Cio) o da ruoli aziendali pre-esistenti (lo stesso amministratore delegato o il direttore generale, se masticano della materia, o il Chief Strategy Officer, che esiste in alcune aziende, o il direttore della produzione). In quel caso, il Cio rimane il semplice capo-tecnico che era prima. Ritagliarsi un ruolo strategico, insomma, è la sfida del Cio. E molto dipende da lui, dalle sue capacità di aggiornamento e di creazione di valore e di innovazione per l’azienda e per se stesso.
Il tema è importantissimo per Industria Italiana, che si occupa di economia reale e industria da una parte, di tecnologie dall’altra. Per questo motivo abbiamo intrapreso un viaggio in più puntate. Le prime due le potete trovare qui e qui. Nella terza, quella che state leggendo, abbiamo interpellato alcuni esperti per delineare alcuni possibili ruoli in che il Cio si può ritagliare nell’organizzazione aziendale. Gli esperti sono Fabio Moioli – Direttore Divisione Enterprise Services di Microsoft Italia; Fabio De Felice, docente di Impianti Industriali meccanici a Cassino e fondatore di Protom, che fa consulenze nella progettazione meccanica in vari settori, fra cui l’aerospazionale; Michele Dalmazzoni, Collaboration and Industry Digitization Leader di Cisco e Antonio Giacomini, amministratore delegato del gruppo Innovaway. Dall’analisi, che si è avvalsa anche di una ricerca internazionale, sono emersi quattro possibili ruoli in commedia per il numero uno dell’It: Cio condiviso fra piccole e medie imprese; Cio cerniera tra it e business; Cio a fianco delle operations/produzione; Cio nella stanza dei bottoni.
Il Cio in comune
La proposta più originale e innovativa per un nuovo ruolo del Cio arriva da Fabio Moioli, che oggi in Microsoft si occupa della consulenza ai clienti imprese e ha un forte interesse per l’intelligenza artificiale e le tecnologie innovative, ma che in precedenza si è dedicato alla consulenza strategica, con ruoli importanti in McKinsey e Cap Gemini. L’idea è che le piccole e medie aziende, che magari non hanno le risorse per retribuire adeguatamente un capo delle tecnologie dotato di un forte curriculum, potrebbero semplicemente assumerne uno in condivisione. La proposta ricorda il concetto di Cloud, che democraticizza le funzioni software più avanzate (concetto anche alla base della piattaforma Microsoft Azure, di cui Industria Italiana ha parlato e che trovate qui ) e le rende accessibili a tutti. Oggi dal Cloud si possono prelevare elementi definiti, uguali sia per la Nasa che per una pmi, grazie ai quali l’azienda può realizzare il proprio progetto informatico.
’Moioli: un’idea potrebbe essere quella di istituire un capo dell’innovazione condiviso, che sovraintenda a diverse piccole realtà aziendali ‚
Così come il Cloud consente l’erogazione di risorse informatiche in rete, e quindi la fruizione di funzioni come l’archiviazione e l’elaborazione dei dati da parte di più aziende e da uno stesso “luogo” comune, con abbattimento dei costi per l’acquisto di hardware e software, più aziende dello stesso settore e operative nello stesso territorio potrebbero istituire un Cio comune. Le imprese, ripartendo la spesa, potrebbero contare su nuove competenze, e intraprendere con più sicurezza la strada della digitalizzazione. «Le aziende più piccole in genere non hanno un Cio», dice Moioli, «a meno che con questo termine non si intenda la figura addetta alla riparazione dei Pc. E tantomeno hanno un vero e proprio capo dell’Innovazione. Un’idea potrebbe essere quella di istituire un capo dell’innovazione condiviso, che sovraintenda a diverse piccole realtà aziendali. Imprese dello stesso comparto, che svolgano di fatto la stessa attività sul territorio. Il Cio, così inteso, potrebbe svolgere un ruolo strategico, che altrimenti non è destinato ad essere ricoperto da nessuno. È un discorso, complesso, che implica il superamento di una visione “padronale” dell’azienda, ma che merita di essere opportunamente approfondito».
Il Cio cerniera tra It e Business
Per Antonio Giacomini, amministratore delegato del gruppo Innovaway, «Il confine tra business e IT ormai è totalmente scomparso e chi non ha una strategia digitale per il proprio business corre il rischio di scomparire dal mercato. In un tale contesto è evidente che una competenza interdisciplinare business-tecnologia sia ormai diventata un requisito necessario per ricoprire il ruolo del Cio». Questo perché «le barriere tra business e IT non erano solo formali, ma anche sostanziali. Oggi queste barriere sono crollate per causa di forza maggiore. L’IT ha acquisito un valore strategico, non solo per il corretto funzionamento dell’organizzazione, ma come valore aggiunto sia per l’ecosistema esterno sia per tutti gli stakeholder aziendali».
’Giacomini: il confine tra business e IT ormai è totalmente scomparso.Una competenza interdisciplinare business-tecnologia sia ormai diventata un requisito necessario per ricoprire il ruolo del Cio‚
Dalmazzoni, Collaboration and Industry Digitization Leader di Cisco, sul punto fa una distinzione tra grandi e piccole aziende. «È chiaro che sono caduti i muri, e che quando ciò accade si mescolano le carte e sorge la necessità di profili ibridati. Ed è altresì evidente che il digitale non è più solo a supporto, ma è anzi un elemento core del Business. Ma il Cio si troverà su un crinale, anche pericoloso, se non sarà in grado di comprendere la trasformazione in corso. Grandi opportunità, ma anche grandi rischi. Ora, però, va considerato che nelle grandi aziende il ruolo di cerniera tra It e Business comporta connessioni sempre più complesse, con più risorse e più persone. Possono concorrere allo svolgimento del ruolo più specialisti, esperti di IoT, di Big Data, e altro. Nella pmi familiare, invece, può accadere che il Cio faccia un po’ tutto. Magari subisce una forte pressione dai superiori; ma con le sue iniziative potrebbe dare all’azienda una visibilità più grande di quella conferita dal Business. La pressione è dovuta al fatto che nella pmi le cartucce sono limitate, e con scarse risorse fare innovazione è sfidante. Si cerca di non sbagliare; e pertanto ci si riferisce a partner affidabili».
Secondo Moioli, invece, «in realtà, si stanno via-via definendo due cluster di Cio. Ci sono quelli che svolgono il lavoro “tipico”, che consiste nella cura dell’infrastruttura informatica. Sono i Cio attenti agli sviluppi, agli orizzonti che si avvicinano sempre di più. Non si occupano del business. Così, le aziende procedono ugualmente nella strada della digitalizzazione, e in questo processo emarginano il Cio. D’altra parte, chi non è all’altezza di affrontare le nuove sfide, non è coinvolto. Devo dire che ciò accade sempre di meno, anche perché l’azienda così finisce col perdere delle competenze. Poi ci sono quelle aziende dove il Cio è divenuto una figura chiave, che risponde direttamente all’ad. In questi contesti, il Cio acquista un ruolo strategico assai più rilevante di quello ricoperto in passato. Diviene il vero capo dell’innovazione: non solo reagisce positivamente alle intuizioni relative al business, ma le anticipa. Comprende che le cose possono essere realizzate in modo diverso. In sintesi, il nuovo Cio è strettamente legato al Business, e si pone al centro dell’innovazione dell’azienda». Nella visione di Moioli, dunque, il Cio diviene capo dell’innovazione nel momento in cui partecipa attivamente al Business. Va sottolineato che altre aziende individuano la funzione in altre figure.
Il Cio a fianco della produzione
L’evoluzione del Cio «riguarda tutti i comparti – continua Moioli -. Prima, nella manifattura, aveva assunto un rilievo fondamentale l’ Operational Technology, (Ot), e cioè una categoria di hardware e software deputati al controllo delle performance dei dispositivi fisici. L’innovazione in fabbrica era molto legata all’Ot. Il responsabile di questa funzione svolgeva un ruolo molto rilevante, mentre Il Cio gestiva solo l’aspetto informatico». Va detto che, diversamente dall’It, la tecnologia che controllava le operazioni nell’industria non era in rete. Molti strumenti per il monitoraggio di dispositivi erano meccanici, o digitali ma legati a protocolli proprietari chiusi. Ora si assiste ad una convergenza tra It e Ot, perché i dispositivi fisici diventano “smart”; il monitoraggio avviene in remoto grazie alla connettività wireless.
«It e Ot diventano tutt’uno – continua Moioli – e il Cio non gestisce più la sola informatica delle buste paga, ma quella che attiene al funzionamento stesso dell’azienda». D’altra parte, come sottolineato dalla ricerca “Enterprise Cio” di Deepak Agnihotri (Dr. V.N. Bedekar Research Institute of Management Studies) «il Cio e il reparto It sono una delle poche funzioni che vedono come funzionano le cose orizzontalmente. Diverse aziende hanno iniziato a realizzare che questa intera dimensione orizzontale è la vera ampiezza dell’organizzazione, quella che porta alla soddisfazione del cliente sulla qualità dei servizi e sui costi, in contrapposizione alle soluzioni verticali; si tratta di una trasformazione davvero rilevante, che può davvero dare all’azienda un vantaggio competitivo».
’Dalmazzoni: il Cio deve contribuire a sostenere la digital road map dell’azienda, definendo le priorità del business e le implicazioni del digitale sul piano industriale‚
Insomma il ruolo del Cio nella pratica dell’azienda dovrebbe essere di tenere dritta la barra della digital road map e avvicinarsi al ruolo di responsabile delle operation – «Il Cio – afferma Dalmazzoni – collabora con il responsabile operativo per dar vita ad un team che abbatta la separazione tra operation e informatica. Si lavora assieme. D’altra parte, da uno smartphone è possibile visualizzare i dati relativi al funzionamento e alle performance della fabbrica. C’è bisogno di grande velocità, di sicurezza operativa. Il Cio deve contribuire a sostenere la digital road map dell’azienda, definendo le priorità del business e le implicazioni del digitale sul piano industriale. Si possono immaginare piani triennali, con mile-stone semestrali». Secondo De Felice, il fondatore di Protom, la figura del Cio è un profilo “centrale”, «che si avvicina a quello di responsabile delle operation. Per esempio da noi in Protom tutti i processi di business che realizziamo quali le soluzioni IoT, l’intelligenza artificiale, la ciber security piuttosto che l’augmented reality, sono contaminati oltre che generati dagli ingegneri dell’It e spesso dipendono da questa. Pertanto anche la strategia e la tattica spesso convergono in un ganglio decisionale che può trovare una soluzione solo con la concorrenza delle competenze del Cio come abilitatore e dello staff di management che sovrintende all’attuazione delle strategie».
Il Cio decisore, anche eventualmente nel cda
Business e IT possono stare insieme solo se il Cio sa farsi intendere dai vertici. Anche per questo, il Cio dovrebbe acquisire competenze nella comunicazione e stringere alleanze con i decisori. L’isolamento, per il Cio, può risultare fatale; così come può esserlo per le sorti dell’ azienda stessa. Secondo il citato studio“Enterprise CIO” «il lavoro di un Cio inizia dalla gestione della percezione per creare un atteggiamento positivo tra i colleghi, il personale e il direttore generale di un’azienda verso la tecnologia. Ciò aiuterà a raccogliere il supporto per rafforzare la convinzione che le applicazioni It siano essenziali per raggiungere il successo aziendale. Le pratiche di governance che associano It e i leader del Business istituzionalizzano questo nuovo modo di operare. Le alleanze con i leader imprenditoriali creano nuovi ruoli per i Cio e aumentano il loro campo d’azione. I Cio devono capire che l’alleanza è fondamentale per il loro lavoro tanto quanto l’infrastruttura e la gestione del database».
Secondo la ricerca, il modello di comunicazione è importante: «Gli amministratori delegati e i dirigenti spesso non posseggono un know-how sulla tecnologia e non conoscono il significato di termini come “rischio tecnologico”, “metodologie di gestione del sistema”, “impostazioni di configurazione”, e altri. Alcuni Cio utilizzano il gergo tecnico per creare un proprio dominio unico. È essenziale per i Cio rendere intelligibili anche complesse situazioni ai loro amministratori delegati. Quindi un Cio dovrebbe essere l’esecutivo che combina le competenze del tecnocrate e del dirigente d’impresa». Moioli la spiega così: «Se da una parte il nuovo Cio deve essere in grado di comprendere il Business, e deve essere capace di intuire come “innestare” le novità in azienda, dall’altra deve essere capace di farsi ascoltare. Se è in grado di far ciò, ecco che le resistenze interne sono superate. Il Cio diviene protagonista e leader. Altrimenti l’azienda rischia di iniziare un percorso pericoloso per sé». In pratica, per Moioli il Cio deve rappresentare quella figura che guarda lontano, quella che «sa alzare lo sguardo e intuire cosa stia facendo il concorrente cinese. Deve andare dall’amministratore delegato a spiegargli quale direzione stiano prendendo le cose».
Il ruolo del Cio acquista una posizione sempre più importante in azienda tanto che a chi ricopre questo ruolo viene richiesta sempre più spesso la capacità di bilanciare gli impegni di routine più tradizionali associati al ruolo, con quelli definiti invece più innovativi rispetto alle attività aziendali. Il Cio entra nel board se l’azienda ha raggiunto una maturità tale da capire fino in fondo l’impatto della Digital Transformation e se lui è capace di portare innovazione nel business». Per Giacomini «si può ragionare su modello duale in cui il tradizionale Chief Information Officer che si occupa solo di It è focalizzato sulla continuità operativa e in cui appare la nuova figura del Chief Innovation Officer che invece ha la responsabilità di utilizzare le tecnologie per definire e realizzare la strategia digitale dell’azienda».
’De Felice: spesso abbiamo assistito a situazioni in cui il Cio si è svestito dei panni di super tecnico votato all’informatica per assumere sempre più il ruolo manageriale e decisionale‚
Secondo De Felice «il Cio in una realtà come Protom, cosi come nell’ organizzazione aziendale di molti dei clienti che noi accompagniamo, è così fortemente connesso a tutti i processi interni ed esterni all’azienda che, a mio avviso, deve far parte di tutti i meccanismi decisionali di un’organizzazione. Le realtà con le quali Protom si è confrontata, sia come fornitore di soluzioni che come partner nello sviluppo di processi ed organizzazioni complesse (da Fca ad Archimede of Berlin e molte altre), hanno sempre visto il ruolo del Cio molto attivo. È sempre stato presente nel contribuire ad ogni scelta strategica dal momento che detiene la conoscenza di tutto il processo, del suo funzionamento e delle dinamiche o distorsioni che lo stesso può arrecare al business. Pertanto spesso abbiamo assistito a situazioni in cui si è svestito dei panni di super tecnico votato all’informatica per assumere sempre più il ruolo manageriale e decisionale, stratificando i suoi soft skill a svantaggio degli hard skill che da sempre hanno caratterizzato il suo profilo». Secondo lo studio“Enterprise Cio”, il Cio deve fare un ulteriore passo in avanti: deve iniziare a pensare come un Ceo: «A quanto pare, un Cio dovrebbe pensare e agire come il Ceo dell’azienda. Questo perché il Cio, che è parte integrante della top management, è responsabile del supporto e della guida di tutte le iniziative strategiche del business. Come capo delle operazioni IT, un Cio è responsabile per il successo di tutte le iniziative strategiche di business».
