I sistemi di verniciatura per automotive sono un settore decisamente prociclico: subiscono gli scossoni che costantemente coinvolgono il comparto dell’auto (e questo non è decisamente un ottimo momento) e scontano una vita particolarmente lunga, a fronte di un costo che, in Europa, parte da circa 70 milioni di euro. Per questo la parola innovazione è decisamente più complicata da abbracciare che in altre industry. Eppure, c’è chi ci prova con risultati commendevoli: è il caso di Geico, azienda leader nel comparto che ha avviato da 10 anni un rinnovamento dei processi produttivi attraverso l’apertura di un centro di innovazione e l’accordo con alcune aziende leader nell’automazione e nei software.
Per questo, dallo scorso luglio è stato siglata una partnership a livello mondiale con Dassault Systèmes per la realizzazione di impianti Mes altamente customizzati. La nuova sfida per Geico, su cui la proprietà si sta interrogando, è capire se il rapporto con il cliente debba fermarsi al momento della consegna dell’impianto o se, come avviene nella manifattura, si possa affiancare alla realizzazione dell’hardware anche una serie di servizi post-vendita, come formazione aggiuntiva, assistenza e manutenzione.
«Nel nostro comparto – ci racconta Daryush Arabnia, Coo dell’azienda – i servizi post vendita non sono parte dell’offerta: si consegna l’impianto di verniciatura chiavi in mano e il rapporto con il cliente si conclude lì. Ora però stiamo pensando all’evoluzione del nostro business. A luglio abbiamo stretto un accordo con Dassault, a livello mondiale, per la parte di Mes. D’altronde, con Industria 4.0 sta cambiando completamente il modo di fare fabbrica: oggi con gli Agv (Automated Guided Vehicles) possiamo veramente entrare nel mondo della mass customization. Senza contare che l’introduzione dei digital twin permette di capovolgere il flusso di lavoro, partendo dai livelli di controllo e su quelli costruendo, pezzo per pezzo, l’impianto».
Geico è stata fondata nel 1963 da Pippo Neri, nonno di Daryush Arabnia. Oggi l’azienda è tra i tre principali player nel comparto della verniciatura per automotive. Un’impresa che oggi fattura 140 milioni di euro, dopo una storia societaria piuttosto movimentata. Nel 1994, alla morte di Neri, gli succede il ventinovenne Ali Reza Arabnia, già a capo della filiale dell’azienda in Nigeria, che di Neri è anche genero. Nel 1997 Geico entra, per il 51% delle quote, nel portafogli di Comau, azienda del Gruppo Fiat, con la quale costituisce un player che, potenzialmente, poterbbe fornire l’intero ciclo produttivo dell’automotive, dalla realizzazione della scocca alla sua verniciatura. Nel 2005 Geico torna nelle mani di Ali Reza Arabnia per il 100% delle quote dopo un periodo di crisi seguito all’insediamento di Sergio Marchionne, che decide di cedere tutti gli asset non-core. Arabnia riesce a rilanciare l’azienda diventando uno dei leader mondiali dell’industria impiantistica del settore auto. Nel 2009, nel pieno della crisi mondiale che ha particolarmente colpito il settore automotive, Geico decide di puntare sull’innovazione ed inaugura il suo primo centro di ricerca e sviluppo. Nel 2011 Geico firma l’alleanza con il colosso giapponese Taikisha. Il 49% delle azioni rimane in possesso della famiglia Arabnia.
Rallentamento del mercato automotive
Il mercato dell’automotive europeo, dopo un mese di luglio che sembrava poter riportare un moderato sereno, è nuovamente calato in maniera significativa ad agosto: -8,6%, secondo le rilevazioni di Acea (l’Associazione dei costruttori europei dell’automobile). Naturale quindi pensare che anche un’azienda che vive di commesse provenienti dal segmento possa soffrire dei momenti di crisi che, tra l’altro, sono stati sempre più frequenti negli ultimi dieci anni, complici persistenti condizioni economiche poco brillanti, ma anche grande incertezza sull’alimentazione del futuro. Invece, a sentire Arabnia, le contrazioni dell’automotive possono rappresentare una buona opportunità di investimenti.
«Il fatto che ci siano rallentamenti – ci spiega il Coo di Geico – per noi è ormai una normalità, è una situazione abbastanza ciclica specialmente quando si tratta di investimenti su impianti di verniciatura. La dinamica tipica, infatti, è che, trattandosi di strumenti che non vengono cambiati ogni due o tre mesi, dal momento che hanno una vita media di circa 25-30 anni, tutti i costruttori procedano alle spese nello stesso periodo, e chiudano i portafogli in altri periodi, tutti insieme. È proprio nei momenti in cui abbiamo meno lavoro che ci concentriamo sullo sviluppo di nuove soluzioni. Le persone sono più libere e, invece di usare ammortizzatori sociali come fanno altre imprese, manuteniamo il personale e le attività interne da migliorare. D’altronde, non abbiamo macchinari su cui effettuare la manutenzione».
La ricerca e sviluppo
Che l’R&D sia un comparto particolare nelle attività di Geico appare evidente anche se si prova a chiedere che percentuale del fatturato da 140 milioni di euro venga destinata alla ricerca e sviluppo: Arabni non sa dare una risposta precisa. E questo non perché non conosca gli “economics” della sua azienda (e ci mancherebbe), ma perché si tratta di un investimento sporco, come lo definisce lui. «C’è una parte consistente – ci spiega – che rimane “annegata” nella fase di commessa, quando cioè simuliamo qualsiasi tipo di soluzione per venire incontro alle esigenze dei clienti. Ci sono dei casi rarissimi in cui abbiamo estrapolato la parte di investimento e l’abbiamo calcolata come costo, ma si tratta più di un concetto contabile. Diciamo, comunque, che si può passare dai 3-4 milioni di euro negli anni in cui siamo più carichi di lavoro, ai 10-15 degli anni meno attivi».
Appartengono al secondo gruppo il 2008 e il 2009: in quel biennio orribile, infatti, Geico ha davvero vissuto momenti difficili. Non solo non entravano nuove commesse, ma anche gli ordini già in atto venivano cancellati. «Fino ad aprile 2009 – racconta Arabnia – erano spariti tutti. Mentre tutte le altre imprese mettevano la gente in cassa integrazione, noi abbiamo scelto di investire sul nostro centro di innovazione. Avevamo cassa per “sopravvivere” due anni senza lavorare, abbiamo scelto di sacrificare sei mesi per garantirci un afflato di più lungo respiro. D’altronde, siamo solo in tre a livello mondiale a fare questo lavoro essendo considerati come “technology owner”. Il nostro centro per l’innovazione ci ha permesso di fare un grande balzo in avanti e oggi riusciamo a guardare con ottimismo al futuro nonostante la contrazione del mercato auto. Anche perché stanno cambiando le regole sulle emissioni, che sono un tema particolarmente sensibile per il nostro settore: gli impianti di verniciatura sono energivori e inquinanti, quindi ogni norma più stringente costringe a nuovi investimenti. Inoltre c’è anche l’auto elettrica, che deve essere gestita in maniera diversa rispetto al passato. Basti pensare che la Smart ora sarà spostata in Cina, mentre nell’attuale stabilimento verrà verniciato il nuovo suv elettrico, e noi ci siamo garantiti il nuovo impianto».
I servizi post-vendita e la partnership con Dassault
Buona parte delle aziende che operano nei più disparati comparti toccati dalla rivoluzione di Industria 4.0 ha massimizzato i profitti non tanto dalla produzione, ma dai servizi post-vendita, ovvero dalla realizzazione di pacchetti di assistenza o di formazione che affianchino il cliente nei mesi a seguire l’acquisto. Geico è un po’ particolare anche da questo punto di vista. Finora, infatti, consegnato l’impianto (la cui lavorazione richiede complessivi tre anni tra la parte di progettazione e quella di realizzazione) il rapporto con il cliente si interrompeva, anche perché tendenzialmente e storicamente si preferisce appaltare ad altri fornitori le riparazioni di sistemi che, se ben mantenuto, possono durare 25-30 anni. Se si va a Mirafiori, per esempio, si possono vedere tutti i principali brand del settore.
«Con l’avvento di Industria 4.0 – speiga Arabnia – il software è diventato sempre più importante e, per questo motivo, vogliamo iniziare a capire come sfruttare questi nuovi asset strategici. A luglio abbiamo chiuso un accordo a livello mondiale con Dassault per la parte di Mes con un progetto iniziato già da due anni. Siamo partiti con loro perché sono un provider molto disponibile a realizzare la massima customizzazione possibile. Per noi non è ancora il momento di creare un dipartimento ad hoc, avrebbe costi troppo elevati, meglio appoggiarci su fornitori esterni. Un altro partner con cui stiamo lavorando è Reply, che ha un business model piuttosto funzionante».
Industria 4.0 e nuove sfide per il settore
Il comparto in cui si muove Geico sta vivendo una profonda trasformazione: la collaborazione macchina-macchina, i processi IoT, la mass customization sono tutti tasselli di una rivoluzione profonda. Il Fordismo è stato abbandonato perché il mercato non è più così stabile, i prodotti non hanno più quella longevità, le auto hanno bisogno di mille optional e mille colori diversi. Oggi quindi una customizzazione che abbia prezzi accessibili non è più un sogno ma un dato di fatto: «In primo luogo – ci spiega il Coo di Geico – perché grazie agli Agv (Automated Guided Vehicles) è possibile avere un flow non più lineare ma modulare, con delle tecnologie neanche più giovanissime, ma robuste e affidabili. Un altro aspetto fondamentale è il controllo di qualità attraverso sistemi che verifichino il processo di verniciatura. Uno dei problemi più comuni, infatti, è la cosiddetta “goccia” che si deposita alla fine della scocca. Conoscere il motivo e prevenire questo disagio è parte integrante del nostro lavoro. E, inoltre, ci sono nuove cabine di verniciatura che permettono un flusso non più a catena, ma per isole dove le scocche possono essere condotte a piacimento. Per raggiungere tutti gli obiettivi che ci siamo posti, da un anno ci siamo dotati di un Cto e siamo tra le prime ad avere un Digital Transformation Manager. Stiamo rivedendo l’ufficio It. Industria 4.0 ci sta dando tante opportunità per cambiare i paradigmi. E il mio desiderio, oltre che la mia speranza, è che si possa ribaltare il processo produttivo anche nel nostro comparto. Con i digital twin oggi possiamo partire dal concetto per arrivare alla creazione dei pezzi fisici ex post. È una vera rivoluzione. L’importante, con questa rivoluzione industriale, è che non si usino gli strumenti “a casaccio”. Servono sensori che raccolgano dati realmente utili, altrimenti a che servono?».
Geico in pillole
Geico è oggi in joint venture con il gruppo Taikisha, quotato alla borsa di Tokyo, che detiene il 51% dell’azienda con sede a Cinisello Balsamo. Il colosso nipponico era un concorrente, poi ha un’altra anima che è quella della green technology, ovvero sistemi per aria condizionata. La verniciatura, infatti, ha molti punti di contatto con il “fresco”. Come gruppo totale il fatturato è intorno ai 2 miliardi di dollari, con circa 4.000 dipendenti nel mondo. Per le sole attività di verniciatura Geico-Taikisha arriva a 850 milioni, con 1.500 impiegati. La sola Geico, in Italia, arriva a 140 milioni con 140 dipendenti. «In realtà il fatturato è un dato un po’ fuorviante – conclude Arabnia – e sarebbe più logico dire quanti impianti facciamo. Perché in Cina il costo è di circa 50 milioni, in Europa 100, negli Usa 300. Noi, per policy aziendale, abbiamo scelto di non prendere commesse sotto i 40-50 milioni, a meno che non si tratti di un cliente particolarmente fedele o di un nuovo arrivo che vogliamo “ingolosire”. Per noi l’ideale è attestarsi su tre-quattro commesse all’anno che poi vengono spalmate, dal punto di vista delle revenues, su 3-4 anni. Un tempo alcuni brand ti davano il 10% alla firma e il 90% a 180 giorni dalla consegna. Poi, dopo i fallimenti di tante aziende sul mercato, si è cambiato modo: oggi abbiamo un 30% di anticipo, il 60% in più tranche durante la lavorazione e solo un 10% conclusivo».
Dassault Systèmes
Dassault Systèmes è stata fondata nel 1981 grazie allo spin-off di un piccolo team di ingegneri di Dassault Aviation, guidato da Charles Edelstenne. «Gli ingegneri – ricorda la società – stavano sviluppando software per progettare i modelli del tunnel del vento e quindi ridurre il tempo di ciclo per i test della galleria del vento, utilizzando la modellazione delle superfici in tre dimensioni (“3D”). Lo stesso anno, l’azienda ha stipulato un accordo di distribuzione con IBM, rimasto in essere fino al 2007, per vendere il software con il marchio Catia (applicazione tridimensionale assistita da computer) al settore automobilistico e aeronautico. Nei successivi tre decenni, la società ha sviluppato nuove versioni della sua architettura software, che ha introdotto funzionalità basate sul concetto di modellazione 3D per la progettazione. Successivamente, l’azienda ha sviluppato una solida soluzione di Product Lifecycle Management (“Plm”) 3D per supportare l’intero ciclo di vita del prodotto». Più recente è invece la realizzazione della piattaforma 3DExperience. L’azienda, 3,47 miliardi di revenue, 220mila clienti in 140 Paesi e 16.055 dipendenti, ha sede a Vélizy Villacoublay, in Francia, ed è quotata Euronext. È di proprietà del Gruppo Dassault.
