Dall’idea alla realizzazione: i percorsi possibili, dal marketing alla manifattura

di Andrea Vismara♦ Che si tratti  di un nuovo prodotto o di un servizio, come gestire la complessità crescente del mondo del business nel momento in cui si elabora un progetto? Che competenze necessitano al manager? Ecco alcuni suggerimenti che saranno sviluppati nel corso del Master Executive Project Management Advanced Program di 24 ORE che si terrà prossimamente a Milano

L’autore è Coordinatore Scientifico Master Project Management Advanced Program e ceo Progetti Vivi 

Fare business è diventato sempre più complesso: cambiamenti politici e normativi di grande impatto, la scala ormai globale su cui ragionare (anche per le Pmi), i numerosi attori da coinvolgere per produrre un singolo risultato e, soprattutto, le profonde e spesso non evidenti interconnessioni tra tutti questi fattori. Per tutte le organizzazioni che si trovano ad operare in questo ambiente la problematica della gestione della complessità diventa elemento critico e ciò si estende a tutti i progetti e alle iniziative di cambiamento messi in atto. Il 20 e il 21 settembre, presso l’Università La Sapienza, si è tenuto il “3rd Pmi Italian Academic Workshop”, avente per tema “Project Management: Driving Complexity”. Con la partecipazione di un centinaio di esperti di Project Management e ricercatori, è stata un’ottima occasione per fare il punto su come la disciplina del Project Management sta iniziando a confrontarsi con questo tema, sotto il patrocinio del Pmi- Project Management Institute.







 

Spiegare un origami, risolvere il complicato

Va innanzitutto chiarita la profonda differenza tra “complicato” e “complesso”

Complicato deriva dal latino “cum plicum”, con molte pieghe. Le pieghe di un foglio nascondono dettagli, aggiungono profondità e persino un “effetto tridimensionale” a quello che sarebbe piatto. Ma è sufficiente “spiegare” il foglio, spianarlo, per riuscire a leggerlo nella sua interezza. Intendiamoci, un origami è molto complicato e a volte sembra impossibile persino spiegarlo, però conoscendo i meccanismi che lo hanno prodotto, la procedura per realizzarlo, è possibile sia tornare al foglio piatto, sia replicarlo molte volte. Occorre maestria, tanto impegno e, soprattutto, conoscenza dei dettagli ma possiamo sinteticamente concludere che per sistemi complicati l’approccio analitico, meccanicistico, tipico di moltissime branche della scienza è la soluzione. Un orologio è molto complicato, ma scomponibile in singoli elementi…e poi ricostruibile in un assieme funzionante, seppure solo da qualche esperto orologiaio!

Complesso deriva dal latino “cum plexum”, con molti nodi, molte relazioni. Il sistema può essere anche composto da elementi relativamente semplici, ma collegati tra loro da una fitta rete di legami, non sempre evidenti e non sempre lineari. Un organismo è un tipico sistema complesso, così come moltissime comunità, dalla città alla barriera corallina. L’enorme problema da affrontare per analizzare sistemi complessi è che conoscere nel dettaglio il comportamento di un singolo elemento costituente, ad esempio le prestazioni di un’automobile e le capacità del suo conducente, non aiutano un granché a capire la dinamica del comportamento globale del sistema, nel nostro esempio il traffico e i tempi di percorrenza. Il sistema risponderà sulla base di legami, interrelazioni ed effetti di continuo feedback; agire sui singoli elementi costitutivi (ad esempio, obbligo di installare sistemi anticollisione) produce effetti scarsi o, addirittura, imprevedibili sulla dinamica del sistema. In ambito di complessità l’approccio analitico può persino risultate controproducente, mentre va privilegiato quello sistemico o, addirittura, olistico. Sezionare un organismo permette di analizzarne i componenti…ma poi ricostruirlo diventa impossibile: interrotti i legami, il semplice insieme delle singole parti non sarà più il sistema originario.

 

La città, un esempio di organismo complesso

 

Lo stato dell’arte nella disciplina del Project Management riguardo a questi temi

In estrema sintesi, nel Project Management ha sempre dominato l’approccio analitico, riferibile a Cartesio: se non comprendi a sufficienza i contenuti di un passaggio progettuale, spacchettalo, entra nei singoli passi che costituiscono quel passaggio e cerca di definirli a uno a uno. Moltissimi strumenti chiave della disciplina, quali ad esempio la WBS (Work Breakdown Structure), l’analisi qualitativa dei rischi con il Risk Register, le strutture di stima e di budget sono fondati su questo principio e portano indiscutibili benefici. Si può dire che il problema di migliorare la gestione di progetti complicati è risolto: basta applicare gli strumenti che ci sono e, se non fosse sufficiente, riapplicarli a un livello di profondità più spinto. Al Project Manager spetta il compito di definire il punto di trade off, cioè quanto valga la pena entrare ulteriormente nei dettagli, aumentando sforzi e costi di pianificazione e gestione, oppure fermarsi e lasciare ai team un po’ di autonomia gestionale.

Semplificando un poco, la gestione progettuale di un cantiere, edilizio o navale o la realizzazione di un nuovo impianto produttivo non è facile, ma essendo complicata ci sono molte tecniche e strumenti che, applicate a un sufficiente livello di profondità, permettono di risolvere il problema con ottimi risultati. Molti progetti, però sono caratterizzati da alti livelli di in certezza e imprevedibilità, velocità di cambiamento delle condizioni ambientali, disordine, stress. Un esempio sono progetti di cambiamento organizzativo, ampliamento delle aree di business, fusioni aziendali, sviluppo di nuovi servizi o di infrastrutture con elevato impatto sulla popolazione. In quelle condizioni il progetto non è più un orologio di precisione, bensì un organismo vivente parzialmente auto-regolato…cioè un sistema complesso. In queste condizioni, gli strumenti tradizionali del Project Management diventano molto meno efficaci e al Project Manager servono competenze molto differenti.

 

Realizzare un nuovo cellulare diventa impossibile se si pensa di assegnare lo sviluppo della batteria, del software, dello schermo e dell’elettronica a 4 team separati,affidandosi solo alla scrittura di specifiche di interfaccia super dettagliate

(Ri)conosci il tuo progetto

Un primo passo per agire nella complessità è riconoscerla, cioè capire le condizioni che rendono lo scenario complesso. Una buona serie di indicatori si trovano nella Practice Guide del Pmi “Navigating Complexity”.   Le tre famiglie di fattori di complessità in ambito progettuale secondo la Practice Guide sono:

System Behaviour

Quanto si deve realizzare, o il percorso per arrivarci, è definibile come complesso. Nel dettaglio, vanno investigati elementi quali System Dynamics, Connectedness e Dependency. Ad esempio, realizzare un nuovo cellulare diventa impossibile se si pensa di assegnare lo sviluppo della batteria, del software, dello schermo e dell’elettronica a 4 team separati, affidandosi solo alla scrittura di specifiche di interfaccia super dettagliate.

Human Behaviour

Gli attori del progetto e tutte le arti interessate (stakeholder) interagiscono con modalità complesse. Nel dettaglio, vanno investigati elementi quali Individual Behaviour, Political Behaviour, Organisational Design e Communication. Agire sui sistemi di trasporto nelle grandi città è per definizione complesso.

Ambiguity

Con un piccolo gioco di parole, fattori che rendono complessi anche progetti semplici. In questo gruppo di trovano elementi quali Uncertainty ed Emergence. Il lancio del nuovo farmaco è da rivedere completamente per un cambio di normativa, o di politica governativa, del tutto inaspettato. Oppure un fornitore chiave per il nuovo prodotto viene assorbito da un competitor.

 

Complesso non vuole dire complicato

In uno scenario di complessità, al Project Manager sono poste sfide molto diverse, e difficili, rispetto a progetti complicati. Un modello estremamente interessante per ricavare alcune indicazioni pratiche, anche se ancora in via di sviluppo, è Cynefin, (video sopra) sviluppato nei primi anni 2000 da Snowden e Kurtz.  Anche qui, con estrema semplificazione, le linee di possibile azione al variare dello scenario sono:

Per progetti semplici

L’approccio consigliato è: Sense-Categorize-Respond. Ovverosia, capire e misurare gli elementi chiave del progetto, riportarlo a uno schema noto, probabilmente già affrontato, e rispondere di conseguenza.

Per progetti complicati

L’approccio consigliato è: Sense-Analyse-Respond. Dopo avere capito e misurato gli elementi chiave del progetto, analizzarlo nel dettaglio (vedi alla voce Cartesio…), riconoscere e capirne (tutti) gli elementi costitutivi, e rispondere di conseguenza

Per progetti complessi

L’approccio diventa radicalmente differente: Probe-Sense-Respond. Il primo passo è abbastanza sorprendente, a mio parere, in quanto molto lontano dalla normale cultura manageriale. Probe significa letteralmente esplorare il contesto…ammettendo quindi di non saperne abbastanza e di avere bisogno di fare qualche piccola prova prima di capirne di più. In Probe è consigliato costruire un Proof Of Concept (PoC), ovverosia un “esperimento” per cercare di riconoscere qualche comportamento chiave del sistema complesso. Iniziare a far provare il prodotto ad alcuni utenti, oppure approcciare le vendite in quel pase non aprendo subito una filiale ma con pochi clienti pilota. Ovviamente, l’esperimento potrebbe anche essere un insuccesso, ma sarà comunque uno spunto di apprendimento.

In Sense vengono analizzati i risultati del PoC e definite differenti opzioni di azione; probabilmente diverse alternative sembreranno ugualmente valide e non ce ne sarà una decisamente migliore delle altre. In Respond una o più delle azioni precedenti vengono pianificate ed eseguite, i risultati analizzati e un nuovo ciclo di esplorazione potrà cominciare. Il modello Cynefin è molto più ampio, e complesso, di quanto sin qui descritto e non è certamente l’unico riferimento nell’affascinante disciplina di studio della complessità. La disciplina sta rapidamente evolvendo e ci sono numerose linee di ricerca.

Alcuni di questi approcci però sono già riconoscibili nell’Agile Project Management, che sta avendo una buona diffusione proprio in quanto una buona risposta a progetti complessi, seppure prevalentemente in ambito dello sviluppo software e dell’ingegneria di sistema. Venendo alla sintesi finale, per un Project Manager la migliore risposta alla sfida dei progetti complessi rimane la curiosità, il desiderio sia di studiare alcuni dei nuovi approcci, sia di sperimentarli…anche solo per escludere che possano funzionare per quel progetto e passare al tentativo successivo. D’altronde, se il progetto fosse semplice, tutti lo saprebbero gestire!

Queste e tante altre le tematiche che verranno approfondite durante la 5a edizione del Master Executive Project Management Advanced Program di 24 ORE Business School, in partenza a Milano il 25 Ottobre.
Per ulteriori informazioni consultare il sito .














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