Importanza dell'innovazione

Creare valore grazie alla collaborazione

di Salvatore Garbellano ♦ Un consulente di management racconta come le industrie manifatturiere possono fare un salto in avanti importante grazie a questo approccio. I casi Pattern, Vimar, Carel ed Elica.

Molte imprese di successo sono riuscite a diventare uniche attraverso l’integrazione di know how diversi. Questo mix garantisce la riconoscibilità all’impresa. Crea “qualcosa” di non trasferibile verso altri paesi e concorrenti. Rende il modello di impresa difficilmente riproducibile da altri competitori almeno in tempi brevi. L’unicità della Pattern, azienda leader internazionale per la prototipazione e la produzione di linee di abbigliamento per il top di gamma di prestigiosi marchi, si fonda sulla capacità di integrare know how che sembrano lontani tra loro. Pattern si definisce un’azienda “di ingegneria e produzione di moda”. Al suo interno ci sono tre competenze specifiche: 1) Il disegno di modelli e il cucito dei capi proprio delle “sarte finite” così sono chiamati i sarti che hanno elevati e ampi livelli di abilità in grado di confezionare un abito completo; 2) lo sviluppo del prodotto in possesso degli ingegneri che lavorano con il Cad a due-tre dimensioni; 3) la gestione di clienti sofisticati quali sono gli stilisti e le case di moda più note. Sono tre competenze rare, difficili da trovare nel mercato del lavoro, e che, inoltre, devono essere arricchite da una cultura internazionale propria del business dell’alta moda.

Collaboration
Collaboration

Nuove opportunità

La ricerca di nuove complementarietà ha trovato ulteriore impulso con la diffusione di sensori e Internet of things. Sono emerse nuove opportunità di business e nuovi fattori che migliorano e accelerano i processi di produzione e di sviluppo prodotto. Le prime sperimentazioni di utilizzo di big data trasformano le automobili in piattaforme tecnologicamente avanzate che integrano prodotto e una pluralità di servizi. General Motors ha reso alcuni dei suoi modelli connessi così da fornire servizi quali la diagnostica del veicolo, l’assistenza alla guida e le forme personalizzate di assicurazione sulla base dell’effettivo utilizzo del mezzo e dello stile di conduzione. Allo stesso tempo il flusso di informazioni proveniente da un numero considerevole di automobili consente ai progettisti e ai responsabili di produzione di monitorare le prestazioni di ciascun componente del veicolo e quindi di individuare con precisione e tempestività quanto è opportuno modificare senza effettuare costose campagne di richiamo.

L’integrazione tra mondo fisico e digitale amplia il presidio del cliente finale. L’individuazione in tempo reale di bisogni e esigenze dei singoli clienti è fonte di innovazione in quanto consente di creare, modellare e personalizzare prodotti e servizi.

Soluzioni su misura

L’innovazione è infatti un processo sempre più guidato dalle esigenze e bisogni dei clienti. Già oggi, ad esempio, nel settore delle macchine utensili complesse le soluzioni innovative, benché in genere di tipo incrementale, sono realizzate su misura per rendere macchinari e servizi coerenti con le specificità dei prodotti dei clienti, per migliorarare e valorizzare i loro processi e know how.

Per questi motivi i clienti intervengono sin dalle fasi di progettazione, esaminano i prototipi – a volte realizzati con le stampanti 3D –, verificano la qualità dei processi produttivi; indicano le specifiche modalità di consegna di ciascun lotto; richiedono nuovi servizi resi possibili dalle nuove tecnologie. Ciascuno di questi incontri deve essere ben gestito e organizzato attraverso una regia unitaria che, ad esempio, indichi quanto possa essere co-creato con il cliente e quanto invece non è negoziabile. In passato i contatti con i clienti erano di responsabilità esclusiva dei responsabili commerciali. Oggi non sempre i tecnici conoscono i processi operativi dei clienti né sono in grado di dialogare e negoziare efficacemente con i clienti.

Linguaggi diversi

Incomprensioni e problemi possono sorgere anche in forza di sensibilità interculturali ancora troppo poco presenti nelle imprese italiane. Un imprenditore raccontava di un’esperienza che aveva avuto con un nuovo cliente giapponese che considerava strategico per dare slancio alle strategie di internazionalizzazione. Il responsabile dello sviluppo prodotto aveva realizzato un prototipo per l’azienda giapponese.

Il prototipo aveva alcune imperfezioni, come spesso avviene nei processi di prototipia. I medesimi problemi erano emersi con i clienti europei ma le difficoltà erano state presto superate in quanto si era facilmente arrivati ad un accordo secondo cui tutte le anomalie sarebbero state risolte in fase di produzione. Il nuovo cliente rilevò i problemi, elencò in modo dettagliato quanto non era conforme ai requisiti concordati e chiese la consegna di un prototipo perfetto in tempi brevi a pena di far decadere l’ordine.

Nei segmenti ad alto valore aggiunto e ad alto livello di personalizzazione del mix prodotto/servizio la customer experience è quindi il risultato di una pluralità di momenti di contatto, snodi e connessioni che percorrono il sistema aziendale nel suo complesso e quisndi sia il mondo fisico che digitale. La mancata integrazione tra persone, processi e sistemi e la difficoltà di essere in sintonia con i clienti ostacolano la crescita delle imprese. Queste criticità sono state confermate da uno studio dell’Harvard Business School e pertanto non sono specifiche delle imprese italiane: ben il 51% delle imprese di successo ha come priorità quella di migliorare la collaborazione interfunzionale per rendere unica la customer experience.

Usare lo stesso linguaggio
Usare lo stesso linguaggio

Manager e imprenditori

Un caso interessante di integrazione tra processi è rappresentato da Vimar, un’azienda di Marostica leader nel settore delle apparecchiature per l’impiantistica elettrica e la domotica. Il processo di sviluppo prodotto è governato da un comitato esecutivo di cui fanno parte membri della proprietà e i direttori di primo livello. L’implementazione è, invece, affidata ad un team che coinvolge progettisti, industrializzatori e responsabili di produzione per ottimizzare sin da subito le attività manufatturiere. L’innovazione non si ritiene conclusa con la realizzazione dei prototipi come spesso accade nelle imprese tradizionali. L’innovazione di prodotto si conclude soltanto quando il primo lotto dell’intera gamma viene prodotto, supera le verifiche di qualità ed è disponibile a magazzino pronto per la consegna ai clienti. L’ampliamento delle responsabilità che fa sì che tutti i componenti del team superino gli ambiti delle rispettive aree funzionali per raggiungere il risultato finale atteso dal cliente e dall’impresa.

La spinta competitiva

La pressione competitiva e in particolare la crescente forza contrattuale dei clienti spinge a una più intensa collaborazione tra le funzioni. La contaminazione di saperi che avviene nei gruppi di lavoro fa nascere soluzioni originali, riduce i tempi di lancio dei prodotti e migliora la capacità di risposta ai clienti.

Questi processi non avvengono spontaneamente. Il ruolo del team leader è fondamentale per ridurre o quanto meno a rendere più “porose” le barriere tra le funzioni. Spesso la capacità di guidare i team interfunzionali è data per acquisita, in realtà si apprende e si sviluppa. In genere i quadri che operano nelle imprese italiane, in particolare quelle medie, sono ottimi tecnici ma con minori competenze e capacità di leadership. La capacità di metter a fattor comune la pluralità di informazioni che possono derivare dai big data è decisiva per dare impulso a innovazioni il cui valore sia riconosciuto dal cliente.

Innovazione anticipatrice

Nei team di sviluppo prodotto è sempre più frequente la presenza di fornitori e il coinvolgimento di collaboratori che operano presso sedi geograficamente lontane ma vicine al cliente. Keyline, azienda veneta leader nella tecnologia delle chiavi delle automobili con transponder, di anticipare i competitori, spesso di dimensioni maggiori, con un prodotto altamente innovativo. A questo lavoro di squadra hanno partecipato i tecnici di produzione e progettazione di Vittorio Veneto e Roma e chi opera vicino ai clienti a Dusseldorf, Cleveland e Shanghai. In alcuni casi il contributo che proviene dai

I team interfunzionali di sviluppo prodotto stanno diventando più estesi e globali. Per trovare nuove soluzioni e risolvere problemi tecnici le imprese più innovative coinvolgono università e centri di ricerca. Saper allineare interessi e aspettative divergenti spesso in una dimensione internazionale costituisce una competenza rara da cui spesso dipende il successo di un progetto.

Inoltre, le aziende eccellenti stanno imparando che quanto sviluppato per i mercati emergenti può esser riproposto anche per i mercati occidentali. La maggiore semplicità, la ricerca di soluzioni a minor costo e al tempo stesso la realizzazione di prodotto più resistenti sono caratteristiche che sono in via di diffusione in un numero crescente di nuove gamme di prodotto.

Importanza dell'innovazione
Importanza dell’innovazione

Cambiare modello

Alcune medie imprese leader – quali Carel in Veneto e Elica nelle Marche – hanno compiuto un ulteriore passo in avanti. A fronte del ridotto numero di persone con know how specializzato e una pluralità di progetti da realizzare hanno cambiato il modello organizzativo. Da forme prevalentemente funzionali hanno adottato strutture a matrice in cui sono stati creati centri di competenza e responsabili di progetto.

Benché la nuova generazione di software gestionali assicurino la creazione di banche dati, lo sviluppo di “librerie” di soluzioni già consolidate e la possibilità di integrazione con i processi produttivi l’organizzazione a matrice continua a essere tra le più difficili forme organizzative da gestire in modo efficace. In un articolo pubblicato su Harvard Business Review, Bartlett e Ghoshal evidenziavano infatti che il fattore di successo della gestione delle organizzazione a matrice è costituito dalla capacità di sviluppare vision, mentalità e priorità condivise.

 

Innovare è sempre faticoso. Integrare culture spesso diverse e competenze tecnologiche molto distanti tra loro non è semplice.

 

L’innesto di nuove competenze, spesso in possesso di giovani tecnici e manager, sia nello sviluppo prodotto che nel manufacturing ha generato dualismi e conflitti generazionali. La digitalizzazione dei processi sia di progettazione che di produzione richiederà una maggiore formalizzazione delle prassi di lavoro e un’estesa condivisione del know how. È probabile che nuove, ulteriori resistenze possano sorgere.

Anche le imprese di successo sono quotidianamente impegnate a superare resistenze e scetticismo. In ogni cambiamento ci sono paure da sconfiggere, diffidenze da superare, aspettative che si intendono far emergere, aree di potere e influenza da modificare o rimuovere.

Doppia sfida

È una sfida gestionale e culturale allo stesso tempo. Ritenere che si possa separare il “cervello” dell’impresa costituita da R&S, design, progettazione, marketing dalla parte operative costituita dalla produzione vuol dire rimanere ancorati a forme tradizionali di produzione ad elevate standarizzazione e a scarso valore aggiunto. Far venir meno una fonte di know how pregiato quale è la nuova fabbrica vuol dire impoverire il potenziale di innovazione delle persone, delle imprese e dei territori.

È oggi necessaria una leadership più aperta e connettiva verso i soggetti e le persone che detengono risorse e informazioni per comprendere prima dei competitori l’evoluzione di mercati e tecnologie. Favorire la densità di relazioni interne e esterne all’impresa, sviluppare network multi-direzionali che trasferiscano conoscenza tra le diverse unità organizzative, promuovere trasferimenti globali orizzontali di know-how e di innovazioni di processo/prodotto, valorizzare le sorgenti di innovazione e la varietà di esperienze ovunque siano localizzate devono diventare parte integrante della vision imprenditoriale e del team di vertice.

Fare network

Lo sviluppo di reti e flussi di know how è così importante che non può esser lasciato all’iniziativa individuale di singoli imprenditori e capiazienda. È auspicabile che anche la politica industriale tenga maggiormente conto della rilevanza delle connessioni e contaminazioni tra saperi. Le connessioni fanno infatti parte del capitale sociale dell’impresa: estendere e incrementare la densità delle relazioni vuol dire rinforzare i processi di innovazione.

Ecco alcuni spunti. Favorire la crescita delle relazioni interne all’impresa (quali la presenza di efficaci unità di R&S negli stabilimenti); agevolare le collaborazioni congiunte tra start up, imprese consolidate e università; facilitare il passaggio da forme di outsourcing di attività di R&S a modalità di sviluppo di capacità organizzative; promuovere gli incontri tra PMi e centri di eccellenza per “tirar fuori” quanto c’è – a volte dimenticato – nei cassetti dei ricercatori; accelerare la creazione di piattaforme digitali che agevolano le connessioni con clienti, fornitori e esperti.


Fonti: Harvard Business Review Analytical Service (2014) , Lessons from the Leading Edge Customer Management Experience, https://www.sas.com/content/dam/SAS/en_us/doc/whitepaper2/hbr-leading-edge-customer-experience-mgmt-107061.pdf

Brunetti G., Bernardi G., Bettiol G. (2015), Narrare l’innovazione, Marsilio, Venezia

Corsi, S, Di Minin, Piccaluga, A (2014), Reverse innovation at Speres: a case study in China, Research-Technology Management, vol 57, no. 4, pp. 28-34.

Bartlett C.A., Ghoshal S. (1990), Matrix management: not a structure, a frame of mind, Harvard Business Review, July–August, pp.138-145

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